Радикальные изменения в бизнесе не происходят просто так. Самая частая причина — низкие продажи или желание качественно большего роста. Впрочем, высшие материи оставлю топ-менеджменту и гуру бизнес-консалтинга. На основе своего опыта работы в нескольких компаниях и выводов из общения с владельцами крупных компаний, я пришел к пониманию нескольких ключевых моментов, мешающих желаемому результату:
1. В оптовой торговле существует простая формула, в которую укладывается большинство компаний:
Успех = ПЗ х КЭП х ИПП, где
ПЗ — потенциал закупок (отдел закупок и маркетинга),
КЭП — коэффициент эффективности продаж (отдел продаж),
ИПП — издержки поддерживающих подразделений (бухгалтерия, юристы, дизайнеры, склад, логистика и т.д.).
Здравый смысл говорит нам, что:
- ПЗ определяет максимально возможный потенциал бизнеса. И дело тут не столько в возможностях (уровне капитализации) компании, сколько в продуцировании реально востребованного продукта. До сих пор многие формируют ассортимент «чтобы было» или «так прикольно же», без понимания его необходимости для покупателя. Проще говоря, нет понимания проблем/желаний потребителей, потому и товар на них не ориентирован. Мониторинг конкурентов, понимание своего позиционирования на рынке, логическая отстройка от конкурентов и прочее зачастую становиться уделом работы отдела продаж. Констатация промахов по факту печальна, ведь деньги уже вложены в товар. Для любого закупщика маркетинг обязательно должен быть прикладной дисциплиной. Идеальная история — штатный маркетолог под четко сформулированные задачи. Увы, мы чаще читаем про то, как в кризис маркетолога увольняют первого, как «самого бесполезного в компании»;
- Очевидно, что значение КЭП не может быть больше 1. Да и единица — скорее цель, к которой закупки и продажи должны идти, взявшись за руки. Синергия работы отделов закупок, продаж и маркетинга позволяет нащупать нужную ассортиментную концепцию и исключить повторения ошибок в будущем. И, если один отдел обвиняет в плохом результате другие — это проблема организации их взаимоотношений. Выстроить работу важно. Крутые продаваны впарят любой товар. Но без работы остальных отделов — масштабно только один раз (низкая оборачиваемость или косяки поддерживающих подразделений не позволят поддержать и нарастить оборот);
- ИПП можно конечно же фанатично оптимизировать и сокращать издержки, но лучше подумать об их эффективности. Ведь последний коэффициент в нашей формуле может быть и больше единицы. Слышали от сотрудников лестные слова в адрес ваших поддерживающих подразделений? За экономию времени, легкость во взаимодействии? Или, может, вы слышали положительные отзывы от клиентов о том, как же удобно и здорово с вами работать? В трудные времена именно сервис зачастую определяет пул поставщиков клиентов.
Так может мы кошмарим не тех, кого следовало бы?
2. Бизнес-моделирование.
Раньше этот термин вызывал у меня улыбку: все эти высшие материи красиво звучат, но на практике не применяются, т.е. просто бесполезны. Так думал я. Какого же было удивление, когда на моих глазах её проработали, описали и ввели. Да не просто ввели — почти все заработало так, как нужно было. Она родилась из простых и правильных вопросов, классических маркетинговых анализов (SWOT, STEP, 7P и т.д.) и сопоставления информации от всех отделов. Классические ветки бизнес-модели отвечают на фундаментальные вопросы бизнеса:
- «Почему клиенты будут зарабатывать на вашем продукте?» (чем он интересен для рынка и почему он, а не другой);
- «Кем является ваша целевая аудитория (ключевой клиент)?»;
- «Как вы воздействуете на клиентов и рынок сейчас, завтра?».
Ответ на последний вопрос очень тесно связан со стратегическим маркетингом, определяя вектор развития компании.
После этого вам не составит особого труда:
- выстроить координацию между подразделениями, ускорить коммуникацию и убрать лишние звенья (да, да, лишние рты) + написать реально рабочие инструкции, регламенты. Беспочвенных конфликтов больше не будет;
- понять происходящие бизнес-процессы и выстроить правильную последовательность прохождения цепочки согласования + назначить ответственных лиц. Отныне ответственность будет четко определена. И наказывать будут истинного виновника, а не козла отпущения;
- создать воронку продаж, найти слабые места и предпринять необходимые действия.
Приглашенный консультант чаще делает именно эту работу (пункты 1 и 2) на этапе аудита и первоначальных изменений. И никаких чудес здесь нет.
3. Кадры решают все.
Об этом писали много раз, но зачастую мы продолжаем саботировать решение этой проблемы. Поэтому решите для себя наконец, какую модель вы будете реализовывать:
- дешевые исполнительные менеджеры «по отгрузкам» + дорогие услуги по настройке лидогенерации (входящих запросов) и профессиональное написание скриптов продаж специализированными компаниями;
- команда экспертов, которая способна самостоятельно привлекать новых и активно развивать действующих клиентов. При чем, результат должен «высмеивать» результатом лидогенерацию и скрипты как таковые.
Четкие исполнители чужого профессионализма или адаптивные эксперты — вот в чем вопрос. Решили? Отлично. Осталось только добиться реализации задуманного.
Да, ищите революционеров в хорошем смысле слова. Слышали ведь, что статистически именно 2-3 сотрудника генерируют идеи и выступают драйверами развития вашей компании? Найдите их или приведите в компанию и добивайтесь синергетического эффекта. Еще одна цель работы с персоналом — нематериальная мотивация. Т.е. ваша «война» должна стать их войной, ваши вызовы — их личным вызовом. Как?! Спросите интереса ради у своих руководителей. Бизнес — это про деньги, но делаются они всегда людьми.
4. Думай, прежде чем что-либо сделать.
А сделав — анализируй и думай еще больше. Маркетинговый бюджет на продвижение сайта или лидогенерацию, акция или фондирование, дополнительная скидка «за красивые глаза» — всегда считайте целесообразность. Введите это за правило в отчетности, чтобы ваши подчиненные мыслили этими критериями. «Можем ли мы дать?» — «Можем, если на это будет коммерческая целесообразность!». Об имидже и политике замечательно думается, когда продажи растут, а не стагнируют.
И, если про деньги ситуация интуитивно понятна, то время чаще не цениться вовсе. Мы поручаем дорогим «микроскопам» забивать гвозди. Тогда, как платим им за создание добавочной стоимости в нашем бизнесе. О да, можно ликовать от точечного результата и закрывать глаза на то, как, и чем он был достигнут. А можно все же смотреть и предпринимать действия для более продуктивной работы и лучшего результата, как следствие.
Однако, не уходите в крайности — бюррократия всегда была и остается антидрайвером развития.
