Метод Портера: никогда не снижайте издержки! – Клуб директоров

Метод Портера: никогда не снижайте издержки!

Что делает руководитель, когда осознает необходимость снижения издержек? Открывает отчет о прибылях и убытках. Работа над издержками, как правило, начинается с самых крупных статей, но часто оказывается, что их оптимизация крайне сложна, требует перестройки процессов, автоматизации и так далее. В итоге затея заканчивается «экономией на скрепках», косметическими сокращениями мелких статей. Проблема, на наш взгляд, не в том, что руководители недостаточно стараются, а в том, что задача изначально поставлена неверно, а метод выбран вообще не подходящий. О том, как решать эту задачу иначе – во второй половине статьи.

Нам надо оптимизировать бизнес-процессы!

Некоторые компании, осознав всё громадье своих издержек, пытаются «оптимизировать бизнес-процессы» – это весьма популярная мантра среди управленцев. Правда, ее чаще просто произносят, чем пытаются осуществить на практике. «Нам надо оптимизировать бизнес-процессы!», провозглашает директор на совещании. Подчиненные дружно кивают в знак согласия, но дальше лозунгов дело не идет. Это сложная задача, требующая бездны времени, которого у российских управленцев никогда нет. Ведь они, как правило, не управленцы, то есть не люди, способные организовать труд других, а высокооплачиваемые специалисты. Они не распределяют работу по подчиненным, оставляя себе время для задач развития, а замыкают все на себя – ходят на совещания с ноутбуком и одобряют в день сотни простейших решений, с которыми подчиненные справились бы и без них. В России это называют «неумением делегировать», но неумение делегировать, с нашей точки зрения, это неумение управлять, то есть такие «руководители» профнепригодны. Впрочем, это тема для отдельной статьи.

Итак, бизнес-процессы. Их оптимизация – вполне серьезный и уважаемый инструмент управления. Но – и тут мы скажем крамольную вещь, – они не служат цели снижения издержек. И вообще цель снижения издержек в некоторых случаях – ложная, и даже если она будет достигнута, проку, скорее всего, будет мало.

Успех компании связан не с низкими издержками, а с высокой эффективностью, что не одно и то же. Эффективность измеряется соотношением полученного результата к затраченным ресурсам, и работа над числителем этой дроби не менее важна, чем работа над знаменателем. А еще не менее важна результативность, способность достигать запланированных результатов. Например, отдел маркетинга получил бюджет в 100 рублей с целью увеличения продаж на 1000. По факту он поднял продажи на 500 рублей, потратив, однако, 50. С точки зрения показателя эффективности ресурсов цель достигнута, но результат вдвое ниже ожидаемого. Задача любого бизнеса не снижать издержки, а повышать результативность и эффективность. Разница в том, что, когда мы формулируем задачу так, нам проще становиться определить, какие издержки стоит снижать, а какие нет. И стоит ли вообще думать о снижении издержек.

Тут самое время вспомнить про потребительскую ценность, о том, что компания зарабатывает только до тех пор, пока сохраняет способность ее создавать. Об этой простой истине нам свойственно постоянно забывать в круговерти рутины, но она не перестает быть от этого истиной. Клиент платит нам деньги ровно до тех пор, пока мы в состоянии предложить ему что-то, что он не может или не хочет получить в другом месте. Цена – лишь одна из составляющих ценности, и далеко не всегда главная, хотя и важная. Успешными становятся не те бизнесы, у которых самые низкие издержки, а те, кто постоянно развивают способность создавать для потребителей такую ценность, что у тех не возникает мысли искать ее в другом месте.

Методика, которая помогает компаниям стать эффективнее

Из этих трех идей – повышение эффективности и результативности, создания ценности и управления процессами, – и родилась методика, которую мы впервые применили два года назад, и которая может помочь компаниям успешно решать свои рыночные задачи, одновременно становясь более эффективными.

Нашим клиентом было производственное предприятие. Ощущение лишних издержек буквально висело в воздухе – и собственник, и топ-менеджеры понимали, что при нынешних рыночных ценах с такими затратами на рынке делать нечего. Но какие издержки «резать» в первую очередь, было непонятно. Отец-основатель был в душе больше производственником, чем коммерсантом, и болезненно относился к любым идеям экономии в цехах. При этом компания содержала сеть региональных складов, в интересах мелких клиентов, которым было удобно закупать мелкими партиями на месте. Гипотеза владельца заключалась в том, что складов нужно избавляться в первую очередь, так как обходились они недешево.

Для начала мы обратились к отчету о прибылях и убытках, но быстро поняли, что этот источник информации никуда не годится. Затраты в нем группировались по двум принципам – по принципу подобия и по принципу ЦФО. А именно – все затраты на ГСМ лежали в одной статье «ГСМ», хотя там были и затраты на доставку сырья, и на ГСМ для погрузчиков, и на перевозку сотрудников до завода, и на доставку до клиентов. А ЦФО «Производство» включало в себя затраты на всех сотрудников и все процессы, де-факто находившиеся в ведении начальника производства, например – склад сырья.

Еще больше сомнений в том, что отталкиваться в решении задачи нужно от затрат, у нас возникло после телефонного опроса клиентов. Его результаты ясно показали, что если бы не региональные склады (те, которые собственник хотел закрыть), дилеры давно бы отказались от изделий компании. И дело было не в том, что изделия были дороги (хотя были и не дешевы), а в том, что они морально устарели и слабо соответствовали требованиям рынка. Но руководство компании думало не о том, чтобы их усовершенствовать, а о том, как их удешевить. Думать о совершенствовании было некому – отдел НИОКР состоял из почетного пенсионера, рисовавшего для души какие-то чертежи на бумаге, а девушка-маркетолог только заказывала упаковку с логотипом и визитки. Самым неприятным для владельца, но важным для нас был тот факт, что дилеры почти в один голос утверждали – нам все равно, где сделаны ваши изделия, и сами ли вы их произвели. Нас интересуют их конкретные характеристики, разумная цена и наличие на складе. А делайте вы их где хотите, хоть в Китае.

И тут мы вспомнили об идее Майкла Портера о цепочке создания ценности. За подробностями отсылаю к первоисточнику, но вкратце Портер делил все активности (activities) компании на основные (primary) и вспомогательные (support). Вместе эти активности создают ценность (value). Основные активности, это, например, закупка, производство, продажа, доставка, сервис. Вспомогательные – учет, контроль, хранение и т.д., то есть то, что не создает ценности для потребителя. Портер утверждал, что компания должна следить за тем, чтобы основные активности были профинансированы в достаточном объеме, а издержки на вспомогательные активности нужно разумно снижать, чтобы повышать маржинальность бизнеса.

Проблема с нашим предприятием заключалась в том, что из отчета о прибылях и убытках никак нельзя было вычленить издержки, относящиеся к основным «активностям» и к вспомогательным. И это проблема не только того предприятия. В большинстве бизнесов ОПУ делают финансисты, и делают так, как удобно им для их целей. Но для принятия многих управленческих решений такой структуры недостаточно.

Мы разделили все процессы компании на три группы:

  1. Создающие ценность. Чем лучше мы их делаем, тем довольнее наши клиенты.
  2. Поддерживающие ценность. Эти процессы клиент замечает только тогда, когда они дают сбой, но если он их замечает, его удовлетворение резко снижается. Например, поддержание складского запаса клиентом воспринимается как норма, а вот отсутствие товара в наличии вызывает резкий негатив.
  3. Не создающие ценности (учет, контроль и т.д.).

К сожалению для владельца, процесс производства в группу 1 в данном случае не вошел. Как бы ни гордился собственник своими цехами, клиенту было все равно, кто и где изготовил изделие. Производство как процесс, создающий ценность, можно было рассматривать только в русле некоторых специальных ценностей, например, как возможность быстро пополнять запасы, контролировать качество, кастомизировать изделия по заказу клиентов и т.д.

Для выделения процессов мы использовали методику картирования потоков, хорошо описанную в специальной литературе. Подчеркну – на данном шаге нам было важно не оптимизировать процессы, а оценить затраты компании на них. Уже на самом верхнем уровне выделения процессов стали очевидны все диспропорции. На процессы развития продукта, изучения потребностей клиентов и доработки под них изделий тратилось смехотворно мало, почти ничего, на процессы группы «производство» – предсказуемо много. Но объем средств, идущих на процессы, не создающие ценности (в частности, учет), шокировал и нас, и топ-менеджеров. Разраставшийся годами под флагом «прозрачности для собственника» учет давно стал стоить дороже, чем любой мыслимый экономический эффект от его наличия.

В целом проект растянулся на год с лишним (такие вещи быстро не делаются, об этом должны предупредить сразу).

Что получилось после внедрения методики?

Вкратце итоги таковы:

  • В компании постепенно появились функции НИОКР и маркетинга, полноценные;
  • Бенчмаркинг, опросы клиентов, замеры уровня удовлетворенности стали частью операционной рутины. Компания регулярно сверяется с запросами рынка и модернизирует свой ассортимент;
  • Региональные склады остались, компания открыла еще три;
  • Затраты на учет были существенно сокращены – где-то за счет автоматизации, где-то за счет волевых решений;
  • Часть изделий были переданы на аутсорсинг в Китай. Компания больше сфокусировалась на разработке продукта и на собственном производстве высокомаржинальных изделий, изделий на заказ и редких продуктов с высокой добавленной стоимостью;
  • Маржинальность выросла, удельные издержки (затраты на одно изделие) существенно сократились. Удовлетворенность потребителей уверенно растет, а с ней и продажи.

Наши выводы из проекта и советы тем, кто решит воплотить идею на практике:

  • Используйте метод картирования потоков;
  • Не стремитесь описать все процессы сразу. Начинайте с верхнего уровня, постепенно «опускаясь» в глубину;
  • Изучайте потребителя не интуитивно, а на системной основе, используйте методы маркетинговых исследований – опросы, анкетирования, фокус-группы, это стоит совсем недорого;
  • Помните, что оцифровка процессов нужна не для снижения издержек (хотя это может быть приятным бонусом к проекту), а в первую очередь для повышения эффективности и результативности. Эффективными становятся компании, которые в первую очередь знают, как удовлетворить запросы клиентов, а не те, у кого ниже затраты;
  • В первую очередь нужно думать не о снижении затрат на вспомогательные процессы, а о том, в достаточной ли степени финансируются ключевые процессы, создающие ценность.

С нашей точки зрения, подобный подход применим к практически любой отрасли, а не только к производству. Любой компании важно, сколько средств она тратит на ключевые процессы, и сколько – на вспомогательные, и торговой, и розничной, и «цифровой». Управление издержками по цепочке создания ценности – мощный источник повышения результативности и эффективности.

Святослав Бирюлин
Святослав Бирюлин
Основатель и Генеральный директор В

Основал собственный бизнес после 20 лет карьеры наемным генеральным директором. Компания Sapiens Consulting специализируется на стратегическом, маркетинговом и управленческом консалтинге. Вхожу в советы директоров нескольких крупных компаний в России.

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: