Выбор ниши для серьезного бизнеса
Ренат Хилажев, развивающий «натур-фастфуд» Green Plate в Уфе и автор блога «Дневник предпринимателя», выступил на #UfaForum для молодых бизнесменов с докладом «Прежде чем начать свой бизнес». Доклад состоял из тезисов: «Предпринимательству нужно учиться. Предпринимательская деятельность осуществляется на свой страх и риск. Прибыль никто не гарантирует. От убытков никто не застрахует. Уменьшить рисковую компоненту можно только за счет опыта».
За категоричность и резкость Ренат получил волну критики в соцсетях, звучало мнение, что если начинающих предпринимателей пугать — они вообще ничего начинать не будут. Ренат считает, что если начинать бизнес, то надо это делать с должной бдительностью и осмотрительностью, а не с воплями: «Я ясноглазый эльф амбициозный молодой человек! Я встал с дивана начал движуху! У меня все получится! Я заработаю горы бабла! Э-ге-гей! Держите меня семеро, иначе я заработаю все деньги!»
Мы в КД связались с Ренатом и попросили подробно рассказать об опыте предпринимательства. Получился занимательный материал.
Клуб Директоров: Ренат, вы начали бизнес с финансового консалтинга и привлечения инвестиций для бизнеса. Почему вы решили заняться этой темой? Для каких ниш вы привлекали капитал и какие были основные особенности, плюсы, минусы в каждой?
Ренат Хилажев: С детства мечтал быть предпринимателем (в 5 классе сдавал картриджи от Денди в аренду), но не понимал, как эту мечту можно реализовать. В 2002 в руки попали книги Роберта Кийосаки «Богатый Папа» и Брайана Трейси «Искусство ставить и достигать цели». Они изменили мою жизнь. Я поверил обоим авторам и стал шаг за шагом выполнять их советы.
А советы были следующими. Цель должна быть достижимой и должна быть записана. Среди ближайших друзей должны быть лучшие бухгалтеры, аудиторы, банкиры и юристы. Как сейчас помню: 3 курс истфака, осознание того, что как историк я не смогу обеспечить себя и своих близких, промозглая осенняя ночь, холодная комната, кухонный обшарпанный стол в общаге, и я в общей тетрадке пишу что-то вроде: «Я сотрудник банка, мои близкие друзья — состоявшиеся предприниматели, руководители банков, опытнейшие бухгалтеры и аудиторы, юристы с обширной практикой». Писать-то пишу, а про себя думаю: «Вот где я, студент-историк, — и где все эти небожители? Точно дурак, что повелся на разводку и пишу всю эту ересь». Между тем цель была поставлена и, несмотря на весь скепсис, я приступил к ее воплощению шаг за шагом.
Одним из советов был — разобраться в том, что такое финансы и бизнес. Приступил к изучению финансовой периодики (газеты, бизнес-журналы), далее читал специальную финансовую литературу и монографии по финансам. В определенный момент осознал, что для того, чтобы разобраться, как работают деньги, нужно устроиться в банк.
Благодаря счастливой случайности я узнал о том, что открывается новая лизинговая компания. Записался на собеседование. Прошел три тура, каждый по часу. В результате предпочтение было отдано мне, выпускнику исторического факультета, хотя было много желающих выпускников-экономистов. Почему — не знаю. Возможно, потому, что принимающий решение человек увидел: я безумно хочу работать в финансовом секторе.
На тот момент я абсолютно не представлял, что такое лизинг. На последнем собеседовании у меня спросили, что знаю о лизинге, и я честно ответил, что не знаю ничего, кроме очень «соленого» анекдота про Герасима, золотую рыбку и «Рено» в лизинг. Меня попросили его рассказать. Пришлось рассказывать. Тогда в первый раз в жизни мне было одновременно и жарко, и холодно, поскольку я понимал, что сейчас решается судьба, и если меня не возьмут, то, скорее всего, я останусь учителем истории. Анекдот рассказал. Человек, принимающий решение, смеялся до слез и от смеха сполз под стол. Когда оттуда выкарабкался, то сказал: «Ты принят!»
Получение опыта в лизинговой области и консультировании
Так я попал в лизинговую компанию. Мне повезло. На работу меня взяли в декабре 2005 года, а лизинговая компания была создана в марте 2006 года. То есть я смог получить опыт не только работы в лизинговой компании, но и принял самое непосредственное участие в создании нового юр. лица. В целом мне довелось заниматься самыми разными вопросами (от регистрации лизинговой компании в налоговой и в комитете по финансовому мониторингу вплоть до разработки договоров лизинга, создания лизинговых калькуляторов, сопровождения сделок на всех этапах и их закрытии). На сегодняшний день портфель этой лизинговой компании более 1 млрд рублей.
Поймал Герасим Золотую рыбку. Та говорит ему:
— Отпусти, любое желание исполню!
Герасим в ответ чертит в воздухе ромб и высовывает язык. Рыбка:
— Мороженое?
Герасим мычит, вращает головой и опять чертит ромб и высовывает язык. Рыбка:
— Может, денег?
Герасим опять мычит, вращает головой и опять чертит ромб и высовывает язык. Рыбка:
— «Рено» в лизинг, что ли?
(Анекдот)
Сразу отмечу, что зарплата была мизерной. Первые три месяца я получал 5000 рублей (из них 3000 рублей платил за аренду кровати в съемной квартире, а на остальные 2000 рублей жил, «ни в чем себе не отказывая»), далее 7000, 10 000 — и через год работы 12 000 рублей. При этом уже тогда были предложения пойти работать на зарплату в 30 000 рублей. Но так как у меня была цель, я осознанно шел на лишения. Для того чтобы подсластить себе горькую пилюлю маленькой зарплаты, относился к ней, будто это хорошая стипендия на втором высшем образовании.
В тот год я работал по 12-15 часов в сутки. Прошел через 2 внутренних аудита и дотошную проверку службы внутреннего контроля. Стал хорошим спецом по лизингу. Более того, увидел рынок, который не видел никто. А именно — продавать свою компетенцию в области привлечения лизингового финансирования.
Так было принято решение создать компанию, которая бы оказывала услуги для МСБ (малого и среднего бизнеса) в области привлечения лизингового финансирования. Этот сегмент бизнеса традиционно плохо разбирается в финансовых продуктах, поскольку финансово безграмотен. Схема работы заключалась в том, что для своих клиентов мы привлекали лизинговое финансирование на наилучших условиях.
За первый год работы для нужд клиентов было привлечено 332 000 000 рублей, из них 100 000 000 — для МСБ и 232 000 000 — для крупных корпоративных клиентов. Основой целью консалтинговой компании было не заработать деньги, а изучить самые разные бизнесы, так как консалтинг — это всегда активный доход, а я, как истинный почитатель старика Кийосаки, мечтал о пассивном доходе.
В период с 2006 по 2013 год через наши руки прошли сотни компаний из самых разных отраслей: автодилеры, нефтянка, химтрейдинг, сельхоз, купи-продай, консалтинг, it-аутсорсинг, общепит, аптеки, СМР, лизинговая деятельность и прочее. В 2008 году случился первый финансовый кризис в моей жизни, мы оказались на грани банкротства. Среди тех бизнесов, которые были у нас на виду, только общепит прирастал выручкой и активами, несмотря ни на что. Именно тогда у меня появилась мечта заняться бизнесом в общепите.
В период с 2011 по 2013 год мы обросли дополнительными направлениями, вели финансовый консалтинг в области привлечения финансирования, бухгалтерский аутсорсинг, а также создали свою микролизинговую компанию. В 2011 году среди прочих наших клиентов появились франчайзи KFC, Иль Патио и Планета Суши. Глядя на них, мы утвердились в своем решении перейти с консалтинга в общепит. Когда в 2013 году появилась возможность купить два ресторана быстрого обслуживания, мы ею воспользовались.
Три бизнеса
Самым первым проектом у нас с партнером Марией был «Кредитный брокер», как раз с него мы начали обрастать компетенцией по привлечению финансирования для МСБ. В какой-то момент на разных этапах нам стали предлагать: давайте поработаем вместе, у вас отличная деловая репутация, вам открывают кредитные лимиты, а у нас есть проблемы с деньгами.
Мы входили в проекты как партнер, который может обеспечить прозрачность с финансовой точки зрения и привлечь финансирование на самых выгодных условиях, а партнеры входили как структура, которая будет производить и/или реализовывать продукцию. Мы занимались нефтехимией, фасовкой сухих дрожжей, разными другими направлениями. Выходили из проектов по разным причинам — например, не видели большой доходности или видели, что партнеры не могут исполнять взятые на себя обязательства.
Та компетенция, которую мы получили в консалтинге, позволяла нам правильно обозначать точки входа и точки выхода с партнерами. Это то, что обычно не могут сделать начинающие предприниматели, — договориться в начале деятельности о точках входа и выхода. Мы же всегда все существенные условия обговариваем и протоколируем. Когда были случаи недопонимания — возвращались к тому, что было записано на переговорах, и разрешали эти конфликтные ситуации. Не было случая, чтоб мы с партнером разошлись из-за обид и недопонимания. Из всех сделок выходили ровно.
Про опыт работы в химтрейдинге. На этом рынке до недавнего времени была проблема с доступом к сырью. К нам обратился наш постоянный клиент с предложением о сотрудничестве. Он сказал: я не могу зайти на завод нефтехимии сам. Если вы сможете зайти, получать оттуда сырье, а также сможете привлечь финансирование, я обязуюсь сбывать продукцию. Мы создали юрлицо, и на это юрлицо с первой попытки заключили прямые контракты с заводом-производителем нефтехимии. В тот момент, когда нам предложили заняться нефтехимией, наша деловая репутация была настолько устойчивой, что один из банков-партнеров готов был нас кредитовать под честное слово и без залогов. В итоге в этом направлении мы проработали около полугода и деятельность свернули, поскольку не выходили на ту доходность, на которую рассчитывали.
В 2012 году как дополнительную деятельность запустили бухгалтерский и финансовый консалтинг на аутсорсинге. Что он из себя представлял? Малый бизнес не может себе обычно позволить финансового директора, а бухгалтеров принимает наобум, так как не знает, как можно проверить их компетентность. Как следствие, очень часто бухгалтер оказывается очень посредственным специалистом. Свой функционал он вытягивает через пень-колоду, что уж говорить о сложных финансовых задачах.
Так как предприниматель не понимает, чем отличается «финик» от «буха», то, как правило, вопросами привлечения финансирования у них занимается бухгалтер. А бухгалтер — это статист. Финик же (финансовый директор — прим. ред.) работает с партнерами, он работает с будущим, он моделирует. Тогда как бухгалтер занимается обработкой результатов хозяйственной деятельности. Это очень большое отличие, которое собственники малых компаний обычно не понимают. Они считают, что бухгалтер, помимо того, что ведет хозяйственный учет, должен привлекать финансирование. У бухгалтера от этого мозги кипеть начинают, потому что это совершенно различные компетенции.
В начале сотрудничества мы привлекали финансирование для малого бизнеса. В процессе работы создавали дополнительную ценность для собственника бизнеса — показывали ему, насколько качественно работает его бухгалтерия. Очень часто выяснялось, что компетенция бухгалтера не соответствует требованиям. Такого псевдобухгалтера увольняли, а организация переходила к нам на обслуживание. Помимо того, что мы выстраивали грамотный бухгалтерский учет, в случае необходимости мы могли в самые короткие сроки привлечь для клиента финансирование на выгодных условиях. Это становилось возможным, поскольку вся финансовая информация была у нас под рукой и мы могли ее в кратчайшие сроки предоставить в банк.
И потом, если клиент находился у нас на бухгалтерском аутсорсинге, банки с большой охотой кредитовали клиента, поскольку доверяли нам и знали, что мы финансовую информацию не искажаем, балансы не рисуем, в заблуждение не вводим. Таким образом мы создали себе дополнительный источник дохода в виде бухсопра, а наши клиенты получили комплексное решение. Не только качественный бухучет, но и возможность в сжатые сроки привлекать финансирование. Так, для одного клиента мы привлекли кредит на покрытие кассового разрыва за 5 календарных дней.
Выбор сделан
КД: Наблюдая за разными бизнесами, вы выбрали общепит. Почему? Что ниша общепита значит для вас, чем привлекает?
Ренат: В июле 2013 года мы привлекли деньги для ресторана быстрого обслуживания. Собственник после привлечения финансирования решил переехать на постоянное место жительства в Штаты и предложил нам рестораны выкупить. Общепит мы выбрали потому, что, несмотря на ситуацию в экономике, люди всегда будут есть. Кроме того, из опыта мы видели, что в то время когда большинство бизнесов загибается и собственники реально накладывают на себя руки, направление общепита активно развивается (открываются новые точки и осваиваются новые ниши). Вопрос только в том, чтобы не прогадать с локацией и нишей.
И лично для меня был немаловажным следующий момент. Финансовый кризис 2008 года пережил очень тяжело. В этот год у нас родилась дочка, а дела день ото дня шли все хуже и хуже. Бывало, что в бумажнике оставалось всего 100 рублей, и надо было изловчиться купить продукты, медикаменты, заправить автомобиль и пополнить баланс телефона. Больше всего сил уходило не на то, чтобы решать бизнесовые вопросы, а на то, чтобы найти деньги на покрытие самых обычных потребностей. Тот кризис мы пережили, но пунктик в голове у меня остался, что неплохо было бы со временем прикупить продуктовый магазин/столовую, иметь в собственности аптеку, а на случай форс-мажора — оружейный магазин. Как видите, общепитом приросли, осталось купить аптеку и оружейный салон. Шутка :-)
Что мы сделали неправильно — ошиблись в выборе локации и ниши: вместо точек в торговых центрах надо было выбирать точки с отдельным входом с улицы.
Уже после покупки мы опросили партнеров, кто успешно развивался во время кризиса, и выяснили, что они росли не за счет точек в торговых центрах, а за счет точек с входом с улицы. В кризис в ТЦ трафик падает колоссально, у нас сейчас в Уфе несколько ТЦ под угрозой закрытия. В одном 80% арендаторов съехало, потому что люди туда не ходят! Сейчас мы видим задержки по заработной плате даже у бюджетников, потребительские предпочтения людей меняются: те, кто раньше ходили в рестораны, — ходят в более дешевые заведения. Лейтмотив — экономия. Люди вернулись на вещевые рынки, на оптовые базы. А точки, которые мы купили, находятся в торговых центрах.
В 2014 году пришло осознание того, что мы находимся в зоне риска, потому что если экономику начнет штормить, то наш бизнес будет под угрозой банкротства. Мы для себя сделали выводы и приняли решение, что в сжатые сроки нам нужно перенести фабрику-кухню, в которой производятся все полуфабрикаты, в отдельное помещение, никак не связанное с торговым центром, и открывать столовые. Поставили весной 2015 года поставили задачу, и уже в октябре 2015 года ее реализовали — открыли фабрику-кухню и столовую. Сейчас есть возможность зайти в крупные торговые центры, условия по аренде предлагают хорошие, но мы откровенно опасаемся и рассматриваем вариант открыть очередную столовую, в которую можно зайти с улицы — это более стабильный доход и заработок.
Гиперответственность в отношении к процессам
Ренат: Общепит — это каждый день отдавать качество.
Нас сейчас окружает мир одноразовых вещей. Начиная от электронных гаджетов, которые выходят из строя с завидной частотой и скоростью. Заканчивая автомобилями, которые рассыпаются через пять лет после начала эксплуатации. Меня как потребителя это коробит. Я лично езжу на авто 2006 года — железная неубиваемая машина, в которой вообще ломаться нечему. Более того, узлы и агрегаты этого автомобиля сконструированы с запасом прочности. Даже когда эта машина сломается, я ей сделаю капремонт, разберу до рамы, поменяю все, что полетело, и еще лет 15 буду ездить. Это моя философия.
Я хочу потреблять качество, и я хочу качество давать. Общепит — один из тех немногих бизнесов, где это качество нужно давать клиенту каждый день. Если ты один раз облажаешься с качеством, на следующий день человек к тебе просто не придет, а это потеря выручки.
Гиперответственность через регулярное качество — наша бизнес-религия. Это было справедливо и для финансового консалтинга, и для бухсопра. А сейчас стало догмой для общепита. Здесь мы можем реализовать свою гиперответственность, которая заключается в том, чтобы давать высокое качество своим гостям каждый день.
И мы к этому идем день за днем. Например, следим, чтобы наши повара не работали «в плюс» — это когда они немного не докладывают, чтобы у них недостачи не было. За это бьем по рукам, потому что если гость заплатил за 150 граммов салата — он должен получить эти 150 граммов, а не 120 и не 135. Когда мы поваров собеседуем, мы им об этом говорим: если вы готовы так работать, то вы наш человек. У нас есть повара, которые работают с открытия, 3 года уже; есть ребята, которые у нас работали, уходили искать лучшей доли и возвращались обратно.
КД: Что посоветуете тем, кто выбирает общепит?
Ренат: Если есть возможность не заниматься общепитом, лучше не заниматься. Очень сложный бизнес. После того как мы купили рестораны, нам пришлось со временем приостановить деятельность по бухсопру, финконсалтингу и лизингу. Общепит поглотил все наше время.
Идите в общепит только в двух случаях:
— Вас заставляют им заниматься под угрозой смерти,
— Вы покупаете крутую, проверенную временем международную франшизу.
Многие думают, что общепит — это просто. Мы на первом этапе тоже так полагали, думали, что сможем заниматься финансовым консалтингом, бухгалтерией, а общепит будет приносить пассивный доход. Это справедливо, если бы мы купили сильную международную франшизу, например KFС. У таких брендов основная ценность — не столько и не только торговая марка и прокачанный маркетинг, но и тотально расписанные процессы. Например, в должностных инструкциях у них расписано даже, под каким углом наливать газировку, чтобы она меньше пенилась!
Когда мы купили свой «натур-фастфуд», полагали, что чуть доработаем — и будет франшиза в готовом виде. Продукт, который можно дальше продавать, идти в регионы, масштабировать. А оказалось, что купили сырой полуфабрикат, нас в части готовности бизнеса для масштабирования ввели в заблуждение. Уже на протяжении трех лет мы каждый день работаем над стандартизацией, описываем процессы и прочее.
Общепит — сложный бизнес, нужен тотальный контроль, начиная с закупа и заканчивая моментом отдачи гостю готового блюда.
Это один из немногих бизнесов, где директор может получить реальный срок тюрьмы — например, если будет отравление.
Как рестораны работают? Новые игроки, которые заходят на рынок общепита, свои ошибки заливают деньгами. Почему люди в общепит шли и складывалось впечатление, что это просто? Потому что на растущем рынке, когда у потребителей избыточная денежная масса и идут хорошие продажи, эти продажи покрывают все ошибки.
Как только рынок стал сжатым в части денежной массы, началось массовое закрытие ресторанов и заведений общепита. Бизнесмены открывались, вкладывали большие деньги в ремонт, в оборудование — и разорились. Есть хороший пример в моем блоге про халяльную столовую, как бывший строитель вложился и пролетел. Он вложил около 3,5 млн рублей только в ремонт, плюс на протяжении 9 месяцев бизнес был убыточным, требовал постоянного вливания денег. Он ушел в большой минус, потому что не знал элементарных вещей.
Сейчас я считаю, что если нет собственного опыта работы в общепите, нужно найти лучшего технолога в сфере общественного питания и не скупиться ему на зарплату. Даже можно сделать учредителем и выделить долю. Мы зашли на этот рынок, когда он был на самом верху, успели обрасти жирком в виде денежной массы, и этот жирок позволил нам допускать ошибки.
Ты не художник, ты работник у станка
Что нас отличает от молодых предпринимателей в сфере общепита — то, что мы каждый день стараемся стандартизировать процессы, все показатели перевести в цифру, у нас нет такого — на глаз.
Например, повар приходит, говорит — я свободный художник, сегодня проснулся и почувствовал, что в этом блюде не хватает немножко корицы. На что мы поясняем — ты не художник, ты работник у станка. Твой станок — кухонный стол. Никаких «проснулся и почувствовал, что нужно корицы добавить» — быть не может. Есть четкие технологические карты, есть четкие калькуляционные карты, есть технология производства блюд, никакой отсебятины.
У нас очень много усилий ушло на то, чтобы стандартизировать вкус блюд на всех наших точках. Многие думают, что кухня — это сродни искусству, а на самом деле кухня — это производство, такое же, как производство деталей из металла. Если при производстве деталей ты работаешь на токарном станке с металлом, то здесь ты работаешь с органическим сырьем, с плитой и со столом. Когда к нам приходят свободные художники, мы или приводим их в чувство, или предлагаем поискать другую работу.
Многим бизнесменам, в основном начинающим, повара садятся на уши, рассказывают красивые истории. Они у них идут на поводу — и вылетают в трубу, потому что не следят за закупкой и производством. Общепит — это, прежде всего, управление себестоимостью производства.
КД: Откуда привлекли инвестиции?
Ренат: Личные накопления и частные займы. За 8 лет партнерства с Марией мы откладывали средства на покупку готового бизнеса или на воплощение хорошей идеи. Насчет привлечения инвестиций проблем нет — у меня друзья и одноклассники говорят: если видишь интересное место, считаешь, что там будет хорошая столовая, скажи, и мы тебе в течение двух суток деньги привезем.
Еще какую ошибку мы в прошлом году сделали — за короткий промежуток времени открыли сразу две дополнительные точки. Оказывается, есть такой закон в бизнесе, что нельзя прирастать новыми точками больше, чем на 30% в год. В начале 2015 года было две точки, мы в июле открыли еще один «натур-фастфуд», в октябре открыли фабрику кухни и столовую. И… упало качество на всех точках, не смогли его выдержать — так снизился контроль. Получили негатив гостей, получили снижение выручки, очень много времени ушло, чтобы догнать то качество, которое было при двух точках.
Две точки контролировать легко, а четыре — уже сложно. Рост в общепите должен быть таким: точку открываешь — 3-4 месяца отлаживаешь работу. Открываешь следующую — опять 3-4 месяца отлаживаешь. Не постоянно кривая по экспоненте растет, а так: идешь в гору, потом двигаешься по плато. Три-четыре месяца, полгода выстраиваешь все процессы, людям вкладываешь в руки навыки.
О прозрачности. Дневник предпринимателя
КД: Вы ведете блог. Какую пользу он вам приносит?
Ренат: Блог показывает нашу открытость. Нас читают, а потом звонят и говорят: у нас на заводе есть 4 столовых и 5000 рабочих, мы хотим, чтобы ты нас кормил, — не хотим больше ту ужасную еду, которую нам сейчас отдают подрядчики.
После поста про халяльную столовую на меня вышел директор одного из интернатов в Уфе и предложил взять его столовую на аутсорсинг, организовать шестиразовое питание детей. Встречались и обсуждали. Прикидываем, насколько мы сможем это осилить. И с заводскими столовыми, и со столовой школы интерната мы взяли паузу, так как для начала нужно создать крепкое тыловое обеспечение. Над этим сейчас и работаем. Максимум, что сделаем в этом году — возьмем еще одну столовую на обслуживание.
Блог в этой части делает нас прозрачными, люди нас могут понимать, они говорят: мы понимаем, как вы думаете, мы понимаем, как вы принимаете решения. Мы хотим с вами работать, мы готовы давать деньги, готовы вести с тобой дела, вступать в партнерские отношения.
Для этих задач блог — очень классная вещь. Кроме того, в течение дня рутина заедает. Например, кончились игрушки или коробочки для детских наборов. Нужно решать. Эти процессы сейчас делегируем, но все равно рутина выползает и забирает все рабочее время. Здесь блог помогает тем, что позволяет фокусироваться на одном вопросе. Когда пишешь — посещают озарения, о которых никогда бы не додумался. Очень полезно.
У меня партнер сначала к этому с некоторым скепсисом относилась. Сейчас нормально. На блог я трачу личное время, а не рабочее. Это время не ворую у производственных процессов и не ворую у семьи. Пишу рано утром, когда просыпаюсь, либо, наоборот, на ночь, когда все спят. Кроме того, блог читают наши клиенты — и тут включается сарафанное радио :-)
Также блог помогает тестировать новые услуги — например, мы запускаем доставку готовых обедов в офисы, договорились с Яндекс.Такси, что они будут отвозить наши обеды. Сейчас отрабатываем технологию. Блог позволяет контактировать непосредственно с собственниками бизнеса, они читают и говорят: да, мы готовы заказывать у вас эти обеды.
КД: В заключение — один совет бизнесменам, который вы считаете самым важным.
Ренат: Как говаривал один ротный из разведки, «тяжелая паранойя и здоровая бдительность — суть синонимы!»
P.S. Помните цели студента-историка, записанные в тетрадке? Так вот, за 10 лет предпринимательства была создана мощная бизнесовая инфраструктура.
Финансы: надежный партнер Мария, один из лучших финансистов в Республике. За время работы в финконсалтинге довелось познакомиться с большим числом «фиников». На фоне Марии они все выглядят очень бледно.
Банки: ближайшие друзья — директора, зампреды и управляющие банков, старшие товарищи — собственники двух банков и владелец крупного информационно-аналитического банковского портала.
Аудит: близкий старший товарищ — заместитель генерального директора в крупнейшей аудиторской компании РФ.
Юриспруденция: среди друзей — компетентные юристы, которые создают прецеденты в арбитражной практике РФ.
Плюс обширные связи в бизнес-сообществе и добрые отношения со многими регуляторами и надзорными органами.
Так что старики Кийосаки и Трейси были правы :-)
Пишу и перевожу тексты о бизнесе.
