Как полиграфическая компания перераспределила задачи 7 сотрудников и сэкономила 500 тысяч рублей – Клуб директоров
  • Главная  / 
  • Менеджмент
  •  /  Как полиграфическая компания перераспределила задачи 7 сотрудников и сэкономила 500 тысяч рублей

Как полиграфическая компания перераспределила задачи 7 сотрудников и сэкономила 500 тысяч рублей

Оценка работы персонала полиграфической компании

Персонал – это всегда самая больная тема для собственника. Нередко есть основания полагать, что его слишком много, что мы платим зарплату лишним людям.
Сократить персонал, конечно, можно, но рискованно. Бизнес-то работает и приносит деньги. Всё внутри отлажено, все привыкли уже так работать. А если ошибка? Нанимать заново — долго и дорого. Боязно повредить рабочую систему.

Ни один собственник не хочет лишних проблем. Поэтому у него возникает закономерный вопрос — возможно ли корректно, обосновано определить резерв персонала в компании? Вот так чтобы все согласились с оценкой, даже сам оцениваемый персонал?

Возможно.

Кейс оптимизации ресурсов персонала полиграфической компании (80 сотрудников, 120 млн. ₽ оборот за год)

Клиент пригласил нас для решения совсем другой проблемы, но вопроса загрузки персонала не миновали и в этот раз.
Это была компания полиграфических услуг. 80 человек, 120 млн. ₽ оборот за год. Большая доля В2В.

Собственник ещё на первой встрече озвучил проблему с неравномерностью загрузки персонала. Блок подготовки производства лихорадило, отдельным сотрудникам часто приходилось задерживаться на работе.

Выполнив таких проектов более трёх десятков, мы всегда почти точно можем определить уровень загрузки каждого сотрудника. Иногда для этого достаточно поработать пару дней. Но для нас важно не просто указать на неиспользуемое время, а сделать это предельно обоснованно. И главное, создать работоспособную систему после оптимизации ресурсов персонала.

К слову, наша работа устроена таким образом, что каждый день наши “командос” (а мы работаем с командой сотрудников) работали с нами полдня, во второй половине они занимались своими непосредственными должностными обязанностями. Два человека из семи к концу недели начали проявлять активное желание прекратить работу в команде, по причине катастрофической нехватки времени. Для нас это явный маркер нормальной загрузки (80-90%).

Мы решили применить нашу методику фотографии рабочего дня всех сотрудников блока подготовки производства с нецикличным характером работы. Составили матрицу взаимодействия.

Фотография рабочего дня всех сотрудников

Картинка с сайта pixabay.com

Далее каждый из сотрудников и руководителей представлял свою работу по шагам. Проговаривал что, когда, а главное — зачем — он это делает. Картина повторялась: сотрудники выполняют работу, которая не добавляет ценности для клиента.

С каждым докладом у руководителя всё больше округлялись глаза от услышанного. Он всё сильнее убеждался, что большую часть рабочего времени сотрудников можно обозначить, как потери.

И увидели, на что тратится их рабочее время. Стало понятно, почему для выполнения важного приходится задерживаться.

Дальше — самый тонкий момент. Переходим к определению лишних действий:

  • не добавляющих ценность,
  • которые дублируются,
  • от которых можно отказаться совсем либо передать персоналу с более низкой квалификацией.

Затем мы перекроили с руководителем функциональные обязанности и составили уже финальную матрицу взаимодействия персонала.
Изложили стандарты работы сотрудников и их взаимосвязи четко и, главное, в визуально понятном виде.

В результате из 7 сотрудников блока подготовки производства:

  1. Один технолог был переведен на вновь созданный производственный участок мастером;
  2. Менеджер по подготовке производства переведен в отдел логистики, где персонала не хватало;
  3. Остальным сотрудникам были перераспределены функциональные обязанности в соответствии с их должностями и уровнем мотивации;
  4. Все это позволило отказаться от найма восьмого сотрудника. Сотрудники перестали задерживаться на работе по вечерам;
  5. Собственник сэкономил, как минимум, 500 тыс. рублей за год на найме нового сотрудника и оплате сверхурочных.
Типография оценка персонала

Печатные литеры. Картинка с сайта maxpixel.net

Как повторить этот результат вам?

Моя практика показывает, что в 90% компаний сотрудников всегда больше, чем нужно для бизнеса здесь и сейчас. И загружены они с большим дисконтом.
Поэтому вопрос оценки персонала возникает на каждом проекте. Обычно клиенты опасаются, что с уходом консультанта всё вернется на круги своя, и разовая субъективная оценка персонала им ничего не даст.

Поэтому мы всегда делаем систему оценки использования ресурсов персонала так, чтобы клиент затем мог ей пользоваться самостоятельно.

В основе этой системы — несколько простых принципов:

  1. Нет смысла нормировать трудоемкость существующего текущего порядка работы, потому что после устранения потерь он будет сильно отличаться и придется всё делать заново.
  2. Нет смысла использовать технико-нормировочные карты (ТНК), какими бы правильными они не выглядели — все они, как правило, разрабатывались давно и без критической оценки наличия потерь в действиях сотрудников.
    А техпроцесс и требования сильно изменились за последние годы.
  3. Аргумент «мы всегда так работали» нужно отбрасывать!
    Самый главный вопрос: почему клиент должен за это платить?
  4. Задача — выявить и убрать действия, которые делать не нужно вовсе или не нужно делать в таком количестве.
    Это и есть потери.
    В стандартах работы должны оставаться только те действия, за которые готов платить клиент.
  5. Никто из сотрудников не хочет делать лишней и бесполезной работы. Поэтому люди понимают обоснование своего перевода или дозагрузки обязанностями.
    А чтобы не было конфликтов — первым делом добиваемся полной открытости и прозрачности оценки.

Эта система неоднократно доказала свою работоспособность в разных отраслях — от авиаперевозок до агробизнеса. Сэкономила десятки миллионов денег собственникам, изменила работу сотням людей.

И часть этой системы — методическое пособие по оптимизации ресурсов персонала.

Как вам уже завтра сэкономить сотни тысяч на умном распределении задач у сотрудников?

Хотели бы вы узнать, сколько есть свободных ресурсов у вашего персонала? Как вам сэкономить несколько сотен тысяч или миллионов рублей на оптимизации работы своих людей?

Я, Сергей Штанов, готов поделиться с вами нашим методическим пособием. Кто я такой, почему мне можно доверять?

Руковожу компанией «Точно.Системс»  Мы выполнили проекты для «Кезского сырзавода», «Сарапул-молоко», «Пермского хладокомбината «Созвездие».  Профессионально экономлю миллионы рублей для клиентов на затратах производства.

Сергей Штанов

Автор статьи — Сергей Штанов

Оставьте заявку ниже или напишите мне в личные сообщения в Facebook — и я пришлю вам методическое пособие и расскажу, как им воспользоваться.

Это бесплатно.

Сергей Штанов
Сергей Штанов
Генеральный директор В

Работал на Горьковском автозаводе, директором автомеханического техникума. Кандидат наук. Преподаватель (обучил более 500 человек). Консультант (в консалтинге более 15 лет).

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: