Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить».
Про делегирование полномочий, или что может свести к нулю эффективность всей системы управления
Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.
- Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
И тут, куда ни кинь, все равно клин. Задачка в таком формате не решается.
- Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос №2, начинать надо не с него. Все начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос №1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.
Полномочия — инструмент реализации ответственности
А не так, что сначала решаем «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе вот такие.
При этом процесс передачи полномочий и ответственности очень отличаются.
При передаче полномочий существуют два варианта:
Первый вариант. Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
- По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.
Передача полномочий в управлении.
И вариант второй. Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам все равно, но по текущим решениям— как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю»— я не вмешиваюсь. Ты—«на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.
А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.
Передача ответственности в управлении.
Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.
В армейском уставе этот момент звучит так: «за исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает». Соответственно тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и все остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».
В этом главный смысл передачи ответственности в работе руководителя. Ответственность не перекладывается при передаче, а только дублируется, и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Сила, которая движет системой и сотрудниками
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень — персональная ответственность.
Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления в управлении подчиненными
Ключевых букв в слове «Ответственность» — первые пять. «Ответственность» от слова «держать ответ». Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.
Ответственность в управлении: где результат?
Если с людей спрашивать — эффективная система возможна. А если нет — как ни пляши, какую мотивацию не придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.
Безответственность в управлении — результата нет.
Когда руководитель может рассчитывать, что сотрудник сделает
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Без спроса, на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки, повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено, как возможность не дать никакого результата.
Руководитель берет ответственность на себя.
— «Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра (А.Гайдар, «Чук и Гек»).
Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.
Ответственность сотрудников в управлении.
Работа и решения – не в вакууме или два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот мастер смены. У него область ответственности и полномочия на принятие решений.
Область ответственности в управлении.
Первый момент, за который он отвечает, – это принятие (или если не надо, не принятие) и затем выполнение (или не выполнение, если стало не актуально) решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать «завала» и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться... Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это не все, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.
Выше руководитель — шире область ответственности в управлении.
Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять и всё. Он отвечает только за выполнение. И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть «старшие товарищи»: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!
Самая широкая область ответственности в управлении у директора.
Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся... и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться. И никого не волнует, есть у него там, в тумбочке или нет. «Ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.
Два режима работы сотрудников
Первый режим — до принятия решения сверху. Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста.
До принятия решения руководителем.
Второй режим — после принятия решения. И тут уже все, согласные и несогласные, довольные и недовольные — «стройными рядами, с горящими глазами» согласно утвержденному плану и бюджету.
После принятия решения руководителем.
В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу – не хочу, буду – не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.
Интересный диалог про ответственность и жизнь
- А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства..
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», — это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.
Сотрудник не готов брать ответственность за результат.
Если человек готов отвечать за результат, то когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает, и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет Ваше время, чтобы Вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя, «чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…» и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы...». А не только «я готов, если...».
Сотрудник готов брать ответственность за результат.
Это и есть — ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому, если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
- А золотая середина есть?
Нет! серединки не бывает! человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не е... (волнует) — то для меня это автоматически означает, надо чтобы кто-то такому начальнику въе... (быстро прикоснулся к лицу с хорошим усилием скоростью), чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте – результаты компании, а результаты подразделения – только на втором. И если ты, как руководитель подразделения, не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит готов отвечать. А если не готов платить — значит и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.
Как же технически так поделиться ответственностью с сотрудником, что бы он: а) точно понял и б) точно сделал? Об этом поговорим в следующей главе.
Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
