Переговоры: как вычислить «своего» клиента

Часто в погоне за прибылью менеджер по продажам или собственник компании хватает всех клиентов, до которых может дотянуться, а потом не знает, как их утихомирить. Григорий Сургаев написал для КД колонку, в которой осветил важный вопрос — как понять, на кого не тратить время.

5 шагов к эффективным переговорам с клиентом,

или Как сэкономить время

На рынке b2b (бизнес для бизнеса) больше половины организаций продают либо сложные технологичные товары и услуги, либо работают с контрактами на большие суммы, либо и то, и другое сразу.

Именно поэтому приходится тратить много времени (от месяца до года) и ресурсов, прежде чем мы получим от клиента четкий однозначный ответ — да или нет.

Проблема 1. Очень часто в процессе переговоров не совсем понятно, «наш ли это клиент». И потому мы можем много усилий потратить на клиента, с которым в принципе не стоило начинать обсуждение предложений.

Проблема 2. Менеджеры имеют меньше опыта, чем руководитель, кроме того, склонны выдавать процесс за результат и иметь ложные ожидания. Поэтому они могут вести работу с клиентами, которые точно не наши покупатели, тратить на них много времени, не заниматься при этом перспективными клиентами, а потом еще и пасть духом, получив серию отказов от клиентов, которые показались им выгодными.

Чтобы повысить эффективность переговоров, ваших собственных и ваших сотрудников, предлагаю вам проверить себя по чек-листу. Многие пункты теоретически уже известны предпринимателям, но я часто наблюдал, что внедрено это максимум у 10% бизнесменов. Поэтому наша с вами задача — не просто пройтись по пунктам, а использовать те, которые помогут повысить рентабельность вашего бизнеса.

Для читателей статьи я подготовил экспресс-тест «11 критических ошибок в продажах, из-за которых теряют клиентов и выгодные сделки». Проверьте себя, своих клиентов и сотрудников, чтобы понять, совершаете ли вы эти ошибки; перестать их совершать и начать получать более выгодные контракты. Вместе с тестом я разместил видео с подробным разбором этих ошибок и рекомендациями по их исправлению.

Чтобы получить доступ к тесту, подпишитесь на нашу рассылку:

Небольшая вводная

Воронка продаж упрощенно выглядит как три шага:

1. Все клиенты на рынке, которым может быть интересен наш продукт.

2. Клиенты, которые нам подходят, мы их выбрали.

3. Те из них, которые выбрали нас — мы им нравимся или, в худшем случае, они принимают нас как необходимое зло, которое придется потерпеть ради выгоды ))

Как перейти от первого шага ко второму, я сейчас расскажу подробно. А чтобы перейти от второго к третьему — нужно уметь вести переговоры и избегать критических ошибок в них.

Иными словами, прежде чем вы начнете вести переговоры, нужно провести некий предварительный «кастинг клиентов» по чек-листу, пошаговым планом по созданию которого я сейчас поделюсь с вами, чтобы не приходилось вести переговоры с теми, кто вам не подходит, и вести переговоры только с теми, кто имеет потенциал.

Шаг первый

Нужно составить список признаков, по которым мы можем понять, «кто мой клиент». Посмотрите на тех, кто у вас уже покупает, причем работает с вами постоянно, изучите их. Определите, какие признаки для них являются самыми существенными, а затем обязательно их запишите. Еще раз повторюсь: многие знают этот пункт, но мало у кого это записано. Нужно иметь документ, а не примерный список в голове.

Как это выглядит на практике (покажу на своей выборке). Проанализировав всех своих клиентов за 13 лет, я вывел, что все, кто покупал у меня услуги по созданию системы продаж, имели одни и те же признаки. Это компании, которые:

• работают на рынке больше 5 лет;
• имеют оборот от 5 до 20 миллионов рублей в месяц;
• не имеют отдела продаж или имеют, но он «дохлый» — иными словами, в основном, владельцы сами занимаются продажами и приносят наибольшую прибыль компании;
• хотят развиваться, не хотят просто сохранять долю рынка;
• могут себе позволить развиваться, то есть складские и производственные мощности позволяют им удвоить продажи;
• на рынке в общей сложности имеется больше 1000 потенциальных покупателей, с которыми мои клиенты еще не работали, но могут работать;
• и один классный признак — владельцы компании пытались создать сильную систему продаж, у них толком ничего не вышло, и они поняли, что это не так просто, как им раньше казалось.

Давайте пройдемся по некоторым пунктам для понимания логики процесса.

1) Срок нахождения на рынке

Проверьте его у своих потенциальных покупателей, потому что компании до пятилетнего рубежа, как правило, заняты выживанием и интенсивным развитием, но никак не менеджментом и тем более не созданием структурированной системы продаж, включающей стандарты и технологии, работу с персоналом и регулярное управление процессами. А вот после пяти лет на рынке они приходят к выводу, что пора по максимуму переложить продажи на других людей, и кроме того, нужно как-то структурировать весь этот бардак.

2) Ежемесячная выручка

Проверьте, имеет ли это значение в вашем случае, потому что, как оказалось в моей практике, если у клиента выручка меньше 5 миллионов в месяц, то ему, скорее, будут интересны тренировки коммерческих переговоров, а не создание системы продаж. А если у него выручка больше 20 миллионов в месяц, то происходит сильный перекос интереса от продаж к менеджменту, и клиент гораздо больше хочет работать над управлением компанией вообще, чем над системой продаж и увеличением прибыли, так как деньги у клиента уже есть, но зарабатываются с головной болью от постоянно нарастающего хаоса.

3) Отсутствие отдела продаж (или он в «дохлом» состоянии)

Тут все понятно, это важный признак выбора клиента.

4) Желание развиваться, а не просто сохранять долю рынка

Это очень важный признак, потому что если компания не осознала свою готовность к переменам, то они не купят услуги, даже если совпадают по всем предыдущим пунктам. Создание системы продаж и выведение ее в существенную прибыль всегда означает перемены — новые территории, новые клиенты, новые рынки, новые задачи, новые методы продаж и управления. Если компания стремится сохранить статус-кво и в ее стратегические планы не входит развитие — нам не по пути, точнее, тут пригодятся совсем другие программы.

5) Возможность позволить себе развиваться

Можно хотеть продавать больше товара, но завод при этом работает на пределе возможностей. Тогда нужно сначала расширить производство, а потом уже искать новых клиентов. Или наконец допустить мысль о том, что можно заниматься продажами тех продуктов, которые производят другие компании, то есть не только производить, но и перепродавать, открывая торговый дом отдельно от производства, чтобы не смешивать свои и чужие бренды в одном прайсе.

6) На рынке есть более 1000 потенциальных покупателей

Очевидно, что можно совпадать по всем предыдущим пунктам, но не иметь потенциала для расширения на самом рынке. Тогда нужно либо выходить на новые территории, либо расширять ассортимент.

7) Осознание сложности создания сильной системы продаж

Когда своими руками попробовал создать приносящий хорошую прибыль отдел продаж хотя бы из пяти менеджеров, то сказать потом, что это легко и просто — язык не повернется. Взять и сделать это с первого раза хотя бы за полгода-год получается у единиц из тысяч предпринимателей.

Как сказал мне в прошлом году один предприниматель, сделать отдел продаж очень легко, «я создал его буквально за считанные недели». Я спросил, какие результаты? Он ответил — все очень хреново, они продают на 30% от возможного, основные продажи все равно делаю я сам, и я не понимаю, что именно идет не так, ведь у них есть все, что нужно, и даже есть начальник отдела продаж, хороший человек. Классика :-)

Воспользуйтесь этим образцом и составьте свой список, основываясь на ключевых признаках тех покупателей, которые постоянно с вами работают. Первый шаг закончен.

Шаг второй

Вторым шагом мы составляем список, который у предпринимателей встречается еще реже. Это список тех, с кем мы не работаем ни при каких условиях, или, если будем вынуждены работать, то работаем по серьезной рекомендации, либо за большой прайс. Причем, повторюсь еще раз, это должен быть документ, а не ряд туманных признаков в голове. Во-первых, если у вас есть документ, то вы сами сможете с ним сверяться. Во-вторых, ваши сотрудники смогут сверяться с документом, в отличие от необходимости сверяться с туманными признаками в голове.

Это признаки, по которым вы во время переговоров (и ваши сотрудники, сверяясь с документом) сможете определить, является ли визави тем, с кем вы не будете работать, или тем, с кем сделка не состоится, даже если вы будете очень стараться.

Наверняка у вас уже сложилось понимание, с кем лучше не работать, а с кем не получится работа при всем желании. Этими признаками снова могут быть и финансовое положение, и род деятельности, и готовность клиента к переменам, и стиль управления, и многое другое.

Например, вот мои важные критерии для внесения контрагента в список «не наш клиент».

• Отсутствие желания развивать бизнес, желание сохранить все, как есть.
• Ежемесячный оборот ниже миллиона рублей (ибо в таком случае клиент говорит — «это все очень здорово, но вы просите больше, чем я сам зарабатываю в месяц»).
• Рынок не позволяет расти и все, с кем можно было работать, уже работают. В таком случае нужно либо расширять территорию присутствия, либо ассортимент, прислушаться к клиенту, если он на это готов.
• Негативное отношение клиента к продажам или к управлению. Серьезно, я периодически размещаю статьи о продажах, и обязательно кто-нибудь напишет комментарий, суть которого сводится к тому, что продажи — это плохо. Причем пишут предприниматели. Так вот, если человек занимается бизнесом, то ему нужно уметь продавать и управлять, и больше ничего не нужно, все остальное должны уметь другие люди.
• Работа на рынке b2c (субъективно). Больше всего мне нравится работать с организациями из b2b, а с розницей работать скучно, хотя можно принести им много пользы. Тем не менее однажды я принял решение, что с розницей работаю только в том случае, если меня об этом попросят хорошие люди, с которыми мне будет приятно работать, и я буду испытывать удовлетворение, что помог им. Таков мой изысканный каприз)) Вы точно так же можете определить сферу, в которой вы не работаете совсем, и вы сразу почувствуете прилив сил от того, что сконцентрируетесь на более узком сегменте.
• Усталость, унылость и вымотанность клиента. Здесь плохо то, что они сгорели эмоционально, рекомендации внедрять не будут — нет сил и решимости. Максимум, что здесь возможно — работа с психологией бизнесмена: для начала потребуется убрать внутренние причины выгорания, и только потом можно будет приступать к внешним улучшениям. Это решаемо, но требует времени и усилий, не все клиенты готовы даже признать, что у них есть такая проблема, не то, что работать с ней.
• Грубое общение с менеджерами и посредниками.
• Человек входит в конкретный пофамильный список людей, к кому вы испытываете такую неприязнь, что «даже кушать не можете» © Ваши менеджеры должны знать об этих людях, чтобы случайно им не позвонить. К примеру, я работал с компанией, в которой нужно было воспитать штатного тренера по переговорам. Я взялся за контракт, но мне подсунули человека, который был очень лоялен владельцу, а в тренеры годился как паровоз в балерины («обожаю» такие ситуации). Мы долго обсуждали это решение, и в конце концов владельцы предложили «просто попробовать». Попробовали. Я увидел, что просто трачу время: человек не понимает, что я говорю и что ему нужно делать. После пятого занятия я пытался тактично объяснить владельцам, что этого человека можно допустить мыть корыта, но никак нельзя подпускать к коммерсантам компании, ибо он завалит все продажи своими советами. Разговор ни к чему не привел, и я просто «уволил клиента», решив, что про эту компанию не хочу больше ничего слышать, о чем уведомил своих менеджеров, а потом и менеджеров всех своих дилеров. Думаю, что у каждого, кто занимается бизнесом, были такие ситуации, поэтому нужно заранее о них предупредить менеджеров пофамильным списком, чтобы случайно не поставить сотрудников в глупое положение.
• Избегание ответственности за свой бизнес.

На последнем пункте остановлюсь чуть подробнее.

Довольно просто создать сильный отдел продаж, который при помощи новых сделок возвращает вложенные в него деньги. В этом только одна проблема: как только контракт заканчивается, владелец получает в свои руки новую структуру и разваливает ее до состояния каши буквально за пару месяцев — просто потому, что не он ее создал, создавать такие структуры не умеет, логику управления не понимает и все портит.

Поэтому примерно 10 лет назад я принял решение, что буду действовать иначе — тренировать владельца, чтобы он сам, собственными руками, но под наблюдением, построил себе хорошую систему продаж.

Я передаю технологии, помогаю выбирать направление и определять следующий шаг, объясняю, какие есть подводные камни и как их избежать, помогаю докрутить до результата внедрение технологий и вывести новую структуру в прибыль, а затем постоянно наращивать эту прибыль и шлифовать всплывающие огрехи в управлении. Конечно, это дольше, не три месяца, но клиент обучается тому, что я узнал на своей шкуре за 20 с лишним лет, — всего лишь за год.

Зачем я расписал это так подробно: как только клиент узнает о такой схеме работы, сразу становится понятно, готов ли он брать ответственность за результат или нет. И если потенциальный покупатель только произносит что-то похожее на фразу: «Как же так, я должен платить, а потом еще и сам делать», — я мысленно прощаюсь с этим клиентом, потому что он вряд ли будет внедрять нужные технологии, результатов не получит, а я зря потрачу время.

Можно прийти в спортзал и платить за то, чтобы тренер тренировался вместо нас. Тогда результаты будут у тренера, а не у спортсмена. Те же предприниматели, которые закатывают рукава и работают по этой схеме, через год не только кардинально меняют в лучшую сторону управляемость и рентабельность своего бизнеса, но и становятся способны создавать множество бизнесов или филиалов, так как своими руками полностью прочувствовали эффективную модель ведения коммерции. А дальше нужно просто масштабировать или копировать эту модель — и это уже просто дело техники.

Теперь, когда мы разобрали главные принципы создания второй части чек-листа, переходим к третьему шагу.

Шаг третий

Нам нужны причины, по которым люди из первого списка покупают наш продукт.

Если первый список встречается редко, а второй список встречается еще реже, то третьего списка я не видел еще ни у кого. Мало того, как только вы всерьез займетесь созданием этого списка, то откроете для себя чудесный новый мир и ваше представление о продажах продукта может полностью перевернуться.

В этом списке должны быть те причины, которые называют ваши клиенты уже после того, как купили и начали пользоваться вашими товарами и услугами. Прям так и спросите: а почему вы это покупаете? (Формулировку можете использовать любую, в зависимости от вашего характера и темперамента, главное — прямо спросить о причинах покупки после того, как покупка была совершена).

Почему этот пункт важен, я проиллюстрирую примером.

Давным-давно я проводил тренинги по продажам. Я начал заниматься продажами в 1995 году, а первые тренировки переговоров стал проводить через три года, в 1998. Году примерно в 2004-м я начал предлагать эту услугу как отдельный продукт для всех желающих и провел несколько сотен двухдневных тренингов — открытых и корпоративных. И я был уверен, что понимаю причины, по которым покупают этот тренинг или отправляют своих менеджеров по продажам на открытый.

Я был убежден, что главная причина — это желание увеличить продажи. Право слово, зачем же еще заказывать тренинг по продажам, верно? А когда я стал спрашивать клиентов, то получил кучу ответов, которые заставили меня полностью пересмотреть тактику продажи этой услуги.

Оказалось, что тренинг продаж покупают для того, чтобы:

• доказать своим менеджерам, что они не звезды и что они еще очень многого не знают о продажах, что они должны больше учиться и тренироваться;
• встряхнуть своих людей эмоционально перед началом сезона;
• сделать так, чтобы я посмотрел на всех во время тренинга, а потом сказал, кого нужно повысить, кого оставить на своем месте, а кого уволить;
• рассказать менеджерам все о продажах, чтобы они увидели, что не только их директор так считает, но и еще один профессионал со стороны говорит то же самое — что вот так делать нужно, а вот так делать не нужно, ибо менеджеры убеждены, что они делают все правильно и что все так делают на всех рынках, а директор к ним просто придирается;
• сделать видеозаписи всех двух дней тренинга, чтобы потом создать обучающие видеоматериалы для всех менеджеров, которые в будущем придут работать в эту компанию;
• раскачать менеджеров, вытащить их из состояния эмоционального кризиса, когда «все плохо и ничего не получается». Каждый коммерсант обязательно проходит через три эмоциональных кризиса, и руководитель должен помочь ему их преодолеть. На тренинге мы преодолевали их вместе.

И да, если, выполняя все эти задачи (и еще несколько других), у нас в результате тренинга повысятся продажи еще хотя бы на 15-30%, то будет совсем хорошо :-)

Теперь представьте себе мое состояние, когда я был уверен, что тренинг продаж покупают для решения коммерческих задач, а оказалось, что клиентам нужно решение административных задач, то есть совсем не то, что я думал. Поэтому я внес изменения в тренинг и в тактику его продажи.

Вот ровно то же самое может произойти и у вас, если вы начнете уточнять у купивших причины, по которым они покупают: какие проблемы решают, какие задачи выполняют с помощью ваших товаров и услуг, каких целей достигают, и вообще, почему покупают именно у вас.

Теперь, когда у нас готов документ, в котором прописаны причины для покупки (и это очень пригодится вашим менеджерам, а не только вам), мы переходим к четвертому шагу.

Шаг четвертый

На четвертом шаге мы составляем список вопросов, которые мы зададим клиенту во время первого контакта (помните про «кастинг клиентов»?).

Когда вы встречаетесь с клиентом или созваниваетесь с ним по скайпу, нужно задать ему эти вопросы, чтобы понять, ваш ли это клиент. Кроме того, сам клиент, отвечая на эти вопросы, получает большую пользу, потому что понимает, что у него уже идет хорошо, а что можно сделать лучше.

Вопросы формируются из первых трех списков, которые вы уже создали — кто наш клиент, кто не наш клиент и почему у нас покупают.

Я создал для своих клиентов два опросника.

В первом — всего лишь 7 вопросов. Отвечая на них, клиент понимает, над чем ему нужно работать прямо сейчас, а я, получив ответы, понимаю, смогу ли я быть полезен этому человеку и стоит ли мне вообще с ним работать.

Второй опросник — для клиентов, которые любят погорячее. Это настоящий жгучий ад из 84-х вопросов. Для того чтобы на них ответить, нужно полтора-два часа, зато клиент в деталях видит все дыры своего бизнеса, через которые утекает время, деньги, нервы и благоприятные возможности, которые дает рынок.

Переходим к пятому, заключительному шагу.

Шаг пятый

При первом контакте с клиентом нужно сказать, что разговор начнется с вопросов, и объяснить, зачем на них отвечать. Причин начинать беседу с заполнения анкеты всего три.

1) Отвечая на вопросы, клиент поймет сам, что ему можно исправить или улучшить в работе своего бизнеса при использовании вашего продукта.

2) Получив ответы на эти вопросы, мы точно поймем, сможем ли мы быть полезны клиенту.

3) Если да (мы можем быть ему полезны), то нужно понять, в чем конкретно, и какие рекомендации можем ему дать.

Иметь анкету для проведения «кастинга клиента» недостаточно, нужно еще донести до него смысл происходящего, чтобы он с энтузиазмом включился в процесс.

Краткий конспект

Итак, чтобы не тратить время на клиентов, которые вам не подходят, нужно провести «кастинг», прежде чем приступать к переговорам и заключению сделки.

Первый шаг к проведению кастинга — документ «Признаки нашего клиента». Изучайте тех, кто работает с вами постоянно, и запишите ключевые признаки этих клиентов, которыми они должны обладать, чтобы с успехом пользоваться вашими товарами и услугами.

Второй шаг — документ «Признаки не нашего клиента». Запишите ключевые признаки тех, кто вам не подходит, с кем вы не будете работать даже на выгодных условиях.

Третий шаг — документ «Причины, по которым у меня покупают». Пообщайтесь с клиентами, чтобы лучше понять ход принятия решения о покупке в вашем конкретном случае, а потом зафиксируйте выводы в виде списка.

Четвертый шаг — составьте опросник для проведения «кастинга клиентов».

Пятый шаг — первый контакт с клиентом всегда начинайте с кастинга, предварительно объяснив клиенту в деталях, какой вообще смысл в том, чтобы задавать ему вопросы. В моем случае причины три: понять, могу ли я вообще быть ему полезен; понять, в чем именно могу быть ему полезен и дать рекомендации по улучшению; дать клиенту возможность осознать поле для улучшений уже в процессе обдумывания ответов на мои вопросы. У вас могут быть те же причины или какие-то еще  — главное, чтобы клиент о них знал и не напрягался при виде анкеты.

В заключение

Вот так можно сузить воронку продаж с первого уровня до второго, когда вы проводите серию первых контактов с потенциально заинтересованными в вашем продукте клиентами, и оставляете только тех, кто вам интересен, потому что максимально точно попадает в первый список и совсем не попадает во второй.

После чего вы переходите на второй этап воронки, когда вам понадобится умение вести переговоры, чтобы те, кто вам интересен, начали с вами работать и получили максимальную пользу от ваших продуктов.

Для того чтобы хорошо проводить переговоры, нужно в первую очередь избегать самых критических ошибок, которые могут отшатнуть от вас самого лояльного и перспективного клиента.

Также для читателей статьи я подготовил экспресс-тест «11 критических ошибок в продажах, из-за которых теряют клиентов и выгодные сделки». Проверьте себя, своих клиентов и сотрудников, чтобы понять, совершаете ли вы эти ошибки; перестать их совершать и начать получать более выгодные контракты. Вместе с тестом я разместил видео с подробным разбором этих ошибок и рекомендациями по их исправлению.

Чтобы получить доступ к тесту, подпишитесь на нашу рассылку:

Если у вас появятся какие-то вопросы — пишите их в комментарии, буду рад на них ответить.

Напомним, что в прошлой колонке Григорий Сургаев проводил расследование, как снизить зависимость от ключевых сотрудников.