Кейс: снижаем зависимость от ключевых сотрудников

Что делать, когда компания завязана на работе нескольких людей? Как снизить зависимость от ключевых сотрудников? Читайте в новом кейсе от Григория Сургаева.

Когда лучший сейлз назначен менеджером

Технологичная высококонкурентная жесткая ниша. Компания с оборотом 80-100 млн рублей в год. Делал для них отдел продаж под ключ, компания стабильно росла до кризиса 2008-2009 гг. В начале десятых мне снова позвонили владельцы с запросом: «Что-то идет не так, но непонятно, что именно».

«В чем выражается не так?», — задаю вопрос. — «Продажи упали, начальника отдела продаж уволили, компанию в целом немного лихорадит».

Расследование

Первый этап кризис-менеджмента — детективное расследование. Не бывает так, что просто вдруг все взялось и сломалось. К проблемам приводят неверные решения. Я уточняю по шагам:

— Как обстоят дела с вознаграждением и взысканием сотрудников?

— Что происходит в работе с клиентами?

— Какие управленческие мероприятия проводятся и как регулярно?

— Когда конкретно начались проблемы?

— Что вы делали за 2-3 месяца до наступления проблем, какие решения обсуждали, принимали и внедряли?

Нашли отправную точку: во время кризиса отменили комиссионные руководителю продаж (сэкономили, логично) и оставили ему только оклад (хотя и высокий).

Психология руководителя коммерческой структуры похожа на психологию владельца компании. Представьте, бизнес растет, продажи тоже, а денег вы получаете столько же, сколько и полгода назад. Обидно, несправедливо. Да и скучно, в конце концов: какой смысл прилагать усилия, если результат один и тот же?

Начальник продаж закис и стал срываться на подчиненных. Организация написала коллективное письмо с просьбой уволить этого руководителя, владельцы пытались как-то вырулить ситуацию, но было уже слишком поздно.

Что нужно было делать в кризис?

Не экономить на коммерческих структурах, а холить их, лелеять и вкладываться в них. Потому что это именно те структуры, которые приносят деньги и принесут деньги в будущем. Можно потерять очень сильного руководителя, просто поставив ему оклад.

Хочется сэкономить? А не лучше ли вместо этого заработать больше, и для этого поставить лидеру существенную премию за большие результаты? Он либо их достигнет, и все заработают больше денег, либо, стремясь к ним, продвинет продажи компании на новый уровень.

Второй контракт с ними мы начали фактически с того же самого, что и первый — владельцы снова руководят продажами. Предложил провести конкурс на закрытие вакансии, но у владельцев уже был человек на примете, с которым меня и познакомили.

Расстановка сил

Кандидат — человек гиперлояльный к организации и к владельцам лично. После института пришла работать в компанию сейлзом и выросла в одного из самых сильных коммерсантов, регулярно перевыполняя планы по продажам.

Лидерские качества. Задал ей серию вопросов, чтобы понять, если ли у нее опыт (навыки) или природные способности (внутренний стержень).

Резюме: по реакции на контрольные вопросы и по манере держаться (скованная) понял, что кандидат — хороший продавец, но не руководитель. Брать на себя ответственность, принимать решения и принимать последствия этих решений — не готова.

Честно сказал владельцам, что с ней горя хлебнем. Это не ее работа. Снова на всякий случай предложил провести конкурс, понимая в глубине, что дело швах и пора готовить шлюпки.

Когда решение сложное, а результат надо получить быстро, многие пытаются идти по пути наименьшего сопротивления и принимают самое легкое решение. Всегда видно, когда клиент устал от проблемы и хочет быстрого обезболивающего.

Когда решение принимается, идет процесс взвешивания, это требует затрат внутренних ресурсов, и люди чувствуют себя не очень хорошо. А вот когда решение принято, все испытывают облегчение и радость — наконец-то, теперь понятно, что надо делать! В погоне за этим облегчением принимаются неудачные решения.

Разговаривая с руководителями, я почувствовал, что они, скорее, хотят просто заткнуть кадровую дыру — хотя бы временно. Кризис всех измотал, никто не был морально готов к новым конкурсам и новым решениям.

Когда сейлз руководит

Через неделю девушка уже была принята в должность руководителя отдела продаж. «Там видно будет», — объяснили свое решение клиенты. Железобетонный аргумент.

Эксперимент, в котором бизнесмен чему-то научится на практике, — всегда приветствуется, хоть горя мы хлебнули половниками.

Новый начальник чувствовала себя в своей новой роли неуютно. Что делать — непонятно. Следовать инструкциям — скучно. Руководить менеджерами — страшно. И она активно занялась тем, чем привыкла заниматься, то есть продажами.

Причем она отлично понимала, что если раньше ее 100-120% плана вполне хватало, чтобы быть на отличном счету, то сейчас план продаж отдела совсем другой. И она утроила усилия.

Мы были в шоке. Представьте себе менеджера, который делает 200-220% весьма амбициозного плана продаж — и делает это стабильно. Вот только он больше не менеджер по продажам и должен заниматься совсем другой работой.

Пока она занималась продажами, коммерсанты оставались без совещаний, без качественного обучения, без моральной поддержки, без обратной связи. Менеджеры начали сваливать обратно, на рынок труда. Остались самые стойкие — они же самые бесполезные.

Отряд заметил потерю бойца

Когда мы потеряли «танка», я понял, что дело совсем плохо.

Знаете, кого я называю «танком»? Есть такие менеджеры по продажам, которых на конкурсах не берут на работу, потому что они не самые умные люди в комнате. Я же их беру с удовольствием, потому что они не боятся. Когда мы, простые смертные, приступаем к новому проекту или начинаем работать в новой компании — нам страшно. Потому что у нас воображение и прочие штуки в голове, которыми мы так гордимся, но в начале пути все это работает против нас. У нас нет достаточного массива данных, поэтому мы прокручиваем наихудшие сценарии — клиенты говорят «нет», руководители недовольны, в соцсетях про нас пишут гадости, затем нас увольняют, мы побираемся, а вот мы уже умерли от голода под мостом и семья приходит на опознание.

А у «танков» этого аналитического аппарата в голове нет. Воображение тоже не очень. И поэтому им нечем представлять себе самое худшее. Вот почему им не страшно. Вижу цель — не вижу препятствий. Если бы я мог создать отдел по продажам только из «танков» — завоевал бы мир. Но, к сожалению, танков очень мало. Ведь нужно не просто не иметь «лишней чепухи» в виде аналитики и фантазии, нужно еще уметь неуклонно и постоянно двигаться вперед.

Я просеял на разнообразных конкурсах 7-10 тысяч менеджеров по продажам и за все это время встретил только 6 «танков».

Если ими правильно управлять, они просто идут вперед, и за ними остается просека. Идеально. Если вам нужен хороший исполнитель — берите «танка», тут главное — уметь его завести.

И вот, когда она уволила «танка»… мне стало по-настоящему не по себе. Устроил допрос владельцам, почему ее не увольняют или не переводят обратно в менеджеры (что чаще всего равносильно увольнению).

Оказалось следующее. Владельцы сравнили вариант, когда они сами управляют продажами, с вариантом, когда это делает кто-то другой. Почувствовали разницу и поняли, что плохой заместитель для них лучше никакого, тем более что на владельцах уже висели новые бизнесы.

Эта сотрудница действительно отлично работала как менеджер, и они боялись потерять и ее, и ее продажи. В сложные для компании времена она хорошо поддержала владельцев и морально, и финансово, активно занимаясь работой с клиентами и временно согласившись на более низкую оплату.

В результате у владельцев выработалось устойчивое чувство вины по отношению к этой сотруднице. Оставлять ее руководителем нельзя, понижать ее нельзя, увольнять нельзя. Тупик.

Ищем варианты

Стал искать варианты. С одной стороны, работал с психологическим состоянием начальницы, моделировал для нее управленческие ситуации, тренировал принимать решения и правильно на них реагировать, вплоть до интонаций, убеждал в необходимости управлять отделом и прекратить все свое время посвящать только продажам. Обучал, тренировал, мотивировал, увещевал и угрожал — все одновременно.

Когда я этим занимался — ситуация выправлялась. Когда отвлекался на более важное — все возвращалось к обратному, потому что по факту ею никто больше не руководил.

Прорабатывали варианты решения с руководством.

— Перевести в менеджеры с повышением статуса: специалист по VIP-клиентам. И пусть занимается продажами, если у нее так хорошо получается.
Нет, нельзя, расстроится и уволится, еще менеджеры пальцем тыкать начнут.

— Уволить и дать ей денег на три месяца вперед, чтобы она могла найти хорошую работу?
Не можем, своих не бросают.

— Поговорить с ней. Она женщина, иногда помогает.
Общались, она кивает головой, все сама понимает. Не вредитель, не дура. Вот только поделать с собой ничего не могла. Просто не руководитель, и все тут.

Меня поймет тот, кто был в ситуации вилки: сделать как надо, но предать дружбу и помощь в прошлом — или поступить, как подсказывают чувства, но сделать все совсем неверно.

Хорошо подумав, я понял, что надо зайти с другой стороны. Нужно снизить зависимость компании от этого сотрудника, вырастив человека, который возьмет на себя часть функций по управлению продажами. Так пришел к необходимости найма директора компании.

Месяц убеждал руководителей. Я действительно считаю, что бизнес нужно начинать с того, чтобы нанять для этого бизнеса хорошего управляющего, и только после этого развивать компанию. Если же денег на директора нет, то заняться продажами, найти постоянных клиентов, заработать денег — и на эти деньги нанять директора. Это экономит компании от 3 до 5 лет интенсивного развития.

Просто попробуйте сами быть директором своей компании или наймите себе директора, даже если он будет полудохлый. Вы увидите разницу, потому что ваше время для компании слишком ценно.

Итак, идея: компании нужен наемный директор. Проработали его инструкцию, систему вознаграждения и взыскания, и как только руководство морально созрело — заместитель появился как по мановению волшебной палочки, даже без конкурса. А как только заместитель окреп в компании, разобрался в продажах и познакомился с ключевыми клиентами, появилась почва для перемен. С руководителем отдела продаж расстались, после чего она попала на хорошую должность в дружественную организацию.

И жили они долго и счастливо… пока не наступил 2015 год, но это уже совсем другая история.

Сейчас в компании есть хороший директор, а один из менеджеров, который зарекомендовал себя и как лидер, и как коммерсант, стал руководителем отдела продаж и набирает себе новую команду менеджеров.

Зависимость от ключевых сотрудников и чему мы научились в этой ситуации

В ситуации морального тупика и паралича решений, который касается конкретного человека, нужно в первую очередь тем или иным способом снизить значимость человека для организации с финансовой и административной точки зрения. То есть убрать половину препятствий, мешающих принять верное решение.

Вот несколько способов занизить значимость для компании человека из коммерческой структуры.

— Кто-то другой должен дублировать результаты человека, от которого зависим.

Кейс. В Самаре мы решили не терять существующий отдел продаж и его текущую работу с клиентами (пусть и неудовлетворительную), а создать еще один параллельный отдел продаж. Новый отдел продаж, работающий по новым правилам, показал совсем другие результаты, поэтому часть людей из старого с удовольствием в него перешла, а оставшиеся отправились на поиск работы. Но для компании это было уже не больно.

— Разобраться с тем, какие чувства мешают принять решение.

Вина? Осознание помогает отпустить чувства и принять взвешенное решение.

— Просчитать рентабельность главных вариантов развития событий.

Предположим, мы оставим все как есть и человек будет продолжать занимать свою должность. Что я приобретаю? Что я теряю? Насколько это выгодно для меня и для моего бизнеса?

Второй вариант — я его увольняю или перевожу на другую работу. Что я приобретаю? Что я теряю? Насколько это выгодно для меня и для моего бизнеса? Решение станет намного более взвешенным и очевидным.

— Использовать технику самопринимающегося решения.

Если не можете решиться на что-то, то обычно это значит, что вам не хватает данных. Собирайте как можно больше информации по конкретному вопросу или конкретному человеку — и решение придет само собой, без дополнительных усилий.

— Сделать работу по поиску новых сотрудников и введению их в должность системной.

Обучающие материалы сокращают срок адаптации новичков в два раза и снижают минимум в два раза зависимость компании от «старичков».

— Представить наихудший сценарий развития событий и продумать план действий — на тот случай, если событие наступит.

К примеру, опасаетесь, что, уволив сотрудника, вы потеряете часть клиентов, которых он уведет с собой, и вам кажется это наихудшим сценарием. Сядьте и запишите по шагам свои действия, что вы считаете нужным предпринять, если это действительно произойдет. Как только у вас появится план выхода из критической ситуации, сразу станет легче. А ведь самое плохое может и не произойти — и, скорее всего, не произойдет.

Совершение кадровой ошибки — часть развития бизнеса, от которой никуда не деться.

Выберите инструмент снижения значимости проблемного сотрудника, который подходит вам и вашей компании.