Автоматизация бизнес-процессов предприятия на примере мебельной фабрики. Кейс от IT предпринимателя

Проще один раз отладить все процессы, чем бесконечно «залатывать» дыры Оптимизируйте узкие места своего бизнеса при помощи 1С и другой «боевой» автоматизации бизнес-процессов предприятия, чтобы зарабатывать больше, тратя меньше.      Leo Keeper, автор этой статьи и Telegram-канала "Реальная автоматизация".

Все начинается с процессов

Каждый из нас когда-то приобретал мебель, и чаще всего это происходило по-определенному выстроенному бизнес-процессу розничной точки. Вы приходите в магазин, смотрите каталог, или вам открывают сайт компании, и начинается подбор продукта под ваши потребности.

Мало кто задумывается о том, что идет дальше за этим процессом, да оно и не к чему, не каждый же вникает, как работает двигатель внутреннего сгорания в авто. Однако, когда всплывает ценник и сроки, тут округляются глаза заказчика и всплывает вопрос: "Что так дорого и долго?". Данный вопрос, кстати, встает не только в мебельной "теме", а почти во всех более-менее сложных услугах.

Одно дело ты пошел за готовым продуктом питания, где на полке их пруд пруди, а другое — делать заказ на нечто уникальное. Как сказал Ипполит Воробьянинов: "Хочется ведь скорее". Вот это "скорее" и влияет на качество в том случае, если на предприятии не выстроены процессы, о чем я решил рассказать в данном цикле подробнее. Когда же сроки, ну, совсем нереальные, лучше отказать клиенту словами Остапа Бендера: "Скоро только кошки родятся". Но только в том случае, если сроки действительно нереальные, исходя из простроенных бизнес-процессов, и вы четко знаете, где и на каком этапе сколько нужно времени.

Однако чаще всего поставщик "просирает" сроки из-за отсутствия системы планирования по большей части во всех процессах.

В цепи их достаточно много:

• заявка от клиента и выявление потребности,
• формирование заказа в бэк офис,
• расчет себеса и материалов для производства,
• подтверждение заявки клиента,
• начало производства,
• выпуск продукции,
• реализация.

Это, если кратко.

Структура предприятия и пожелания собственника по автоматизации бизнес- процессов предприятия

Первое, куда мы идем с командой при автоматизации бизнес-процессов, это конечно же собственник, а затем уже менеджмент. Меня сильно радует, когда сам владелец горит желанием увидеться с нами, и огорчает, когда он пытается делегировать данный вопрос высшему составу.

ТОПы чаще всего наемный персонал, и "клали" они на бизнес собственника большой "болт", ибо это не их детище. Владелец же, в свою очередь, не может выстроить правильную систему мотивации, за отсутствием прозрачности системы учета и контроля и банального ввода в заблуждение со стороны сотрудников. К чему мы и пришли на встрече с владельцем.

Мы выяснили, что фабрика состоит из трех складов, четырех производственных цехов, сорока розничных магазинов и восьми офисов. Пользователей системы порядка сотни, при этом они все разрозненны и не имели общей консолидированной системы. При этом собственник ясно дал понять, что с каждой вновь открываемой розничной точкой росли издержки и сокращалась прибыль, хотя, по сути, должно, по его мнению, было приводить к обратному, исходя из прошлого и здравой логики. Однако, как показала практика там не все так просто, и мы подняли кучу скрытых болячек, о которых владелец даже и не догадывался.

Идеальную картинку, которую хотел видеть собственник: возможность оперативно получать информацию о текущем положении дел на любом участке бизнеса.

Кстати, для управления финансовым учетом можно было использовать сервисы типа Adesk. 

Ранее ему приходилось собирать совещания и вызывать ТОПов, а они в свою очередь давали данные, которые он не мог проверить. Управление сами понимаете было вслепую, и это бич большинства компаний.

Было принято стратегическое решение объединять все в одну систему, так как собственник один и вся разветвленная сеть и показатели должны быть видны как на ладони для принятия оперативных решений.

 Отталкиваясь от продаж

Как только мы прояснили боли собственника, следующее, за что взялись — это продажи. Именно с них начинается любой бизнес и оценка ваших услуг со стороны клиентов.

Рассчитав ключевые показатели всех розничных точек и получив средневзвешенную оценку, далее провели градацию и отобрали пять точек по пятибалльной шкале от худшей к лучшей, затем стали более глубоко работать с каждой из них.

Не зря говорят, что рыба гниет с головы, однако гнить она начинает не всегда по собственной воле, это похоже на рост мышц, если они растут быстрее кровеносной системы, то это может привести к фатальному исходу. Здесь нужен баланс, научиться его чувствовать и принимать стремительные решения при серьезных отклонениях.

Когда компания растет, ее руководству становится все сложнее контролировать работу подразделений и принимать правильные решения. Каждый из филиалов и магазинов, не имея единой системы строил свою, идущую в разрез основной.

Управленец на месте принимал решения по-своему, что замедляло и затрудняло коммуникацию между подразделениями и приводило к искажению информации, в том числе при передаче заказов линейными сотрудниками.

Последствия становились плачевными, горели сроки производства и поставки заказанной мебели, и в конце концов страдала репутация компании.

Так как заказы с розничных точек шли в производство через филиалы, где производился подробный расчет и согласование, да еще и посредством электронной почты, то это приводило к увеличению срока обработки заказов и ошибкам из-за человеческого фактора.

Почему в России нет конкуренции

Мебельный сектор является показательным примером почему в России нет конкуренции. Так "наплевательски" относиться к потребителю еще надо уметь.

Суть вот в чем. В какой сфере вы видели предоплату и долгое ожидание продукта? Разве что в стройке и до недавнего времени в автомобильном бизнесе. В первом случае ты платишь на "котловане", чтобы дешевле получить квартиру, но жить ты в нем не можешь. Во втором случае, когда идешь за авто, которое еще не выпущено на массовый рынок, чтобы чутка полелеять собственное эго, платишь заранее и куришь нервно бамбук в ожидании железного коня.

В мебели же, пришел, сделал заказ, внес 50% и ждешь. А ждешь по одной причине, заказ то типа у тебя "индивидуальный", но на самом деле все не так. Цепь простая: есть фабрика, она же производство, затем идет бэк офис, затем представительство, а еще есть посредники. Так вот в офис приходят заказы со всей пищевой цепочки, и в ней же формируется конечный ценник. Как минимум 30% получает посредник и столько же представительство, ибо они тоже хотят кушать.

Ценник — это полбеды, сроки растут в той же прогрессии, только есть приоритеты, и "посредник" в этой цепи далеко не первый. Поэтому ваши заказы обрабатываются минимум месяц.

С этим мы и столкнулись при автоматизации фабрики. Когда я увидел эту цепь и как работают люди, то понял, что, если ничего не менять, этой компании не будет уже через год. Ее сожрут конкуренты или тупо закончатся деньги собственника на подпитку своего убыточного предприятия, хотя он думал, что получает прибыль.

Первое, что мы сделали для автоматизации бизнес-процессов предприятия в отделе приема заявок, это привели их к централизованному сбору и последовательному разбору в порядке прихода и приоритета.

Ранее заказы сыпались «кто во что горазд»: мессенджеры, почта, телефонный звонок. Вся эта вакханалия приводила к тому, что заказ либо теряется, либо попадает в конец списка из-за незначительности объемов. Коммон, ребята, разве так можно? Если не собираешься его делать, тогда зачем берешься?

Далее проработали систему рентабельности и расчета сроков изготовления продукции, так чтобы клиент мог получить заказ в кратчайшие сроки и они оговаривались конкретно, а не как это происходит в большинстве компаний: "Придет, но когда неизвестно, ждем стандартно месяц". Знакомо?

В случае невыполнения обязательств фабрика несла убытки при возврате средств клиенту, и это дополнительно стало подстегивать к увеличению темпа работы всей цепочки поставки, ибо это напрямую влияло на KPI и зарплату.

Централизация заказов

Первой задачей было собрать все заказы воедино. В этом нам помогла CRM с возможностью "омниканальности". Где мы с помощью ботов и скриптов собирали заявки из разных источников в одну единую систему.

Не важно, где ты будешь формировать заявку, будь то мобильное приложение, почта или мессенджер, все летит в систему с заполнением минимальных необходимых данных.

У операторов в бэк-офисе теперь не было необходимости шерстить каждый канал, а можно было в пару кликов получить перечень заказов и начать играться с рентабельностью и логистикой.

Проведя замеры, по ряду аналитических отчетов выявили самые высокомаржинальные продукты и провели расчет временных затрат на обработку заказа до внедрения системы и после.

В среднем один типовой заказ мог обрабатываться до одного дня в зависимости от приоритетности, которая хранилась в голове менеджера. В 70% случаев такой подход был убыточен, ибо не видна была общая картинка себеса продукции и рентабельности заказа в целом.

Однако после разработки матрицы рентабельности сформировалось полное понимание в головах исполнителей, какой заказ должен идти в первую очередь, а какой и вовсе не браться в работу.

Менеджер четко стал понимать, где и что можно допродавать клиенту, чтобы повысить рентабельность заказа и взять его в работу. А тут уже включались навыки "продавана".

Причины потерь в производстве

Как только был отлажен процесс сбора заявок, мы перешли к следующему этапу автоматизации бизнес-процессов предприятия — передачи их на производство. Теперь у данного подразделения не было возможности "переобуться" и сослаться на бардак в заказах, так как их требования были услышаны, и предоставлены ровно те входные данные, которые им необходимы для правильного планирования своей деятельности.

Когда у тебя есть четкие сроки и объемы, при этом заложены все возможные форс-мажоры с поставками сырья, ремонтом оборудования или людским ресурсом. Главная проблема, которую необходимо было найти и обезвредить — это "дикий" перерасход материала и списание его тупо на статью убыток.

Если нет четких статей и причин списания, сложно дать оценку, куда уходят деньги. Поэтому в первую очередь мы создали такие матрицы и стали фиксировать в системе. Да, это стало занимать больше времени, но зато теперь появилась возможность прозрачно видеть, кто, что списал, какую работу выполнил и за что компания заплатила, просчитав себестоимость каждой операции.

Часть людей покинуло компанию, кто-то по своей воле, так как "закрутили гайки" и стало видно, кто где "косячит". На некоторых даже чуть не завели дела, но так как не было доказательной базы, в связи с отсутствием правильно настроенной системы учета, их просто уволили.

Мне вспоминается анекдот про того зайца, который менял рубль на рубль двадцать. И когда его спросили про маржу он ответил: «Да что маржа, смотри какие обороты». Поток заказов вскружил всем головы, а то, что многие из них были нерентабельны мало, кто догадывался и по «понятным» причинам не бил тревогу.

Главными потерями были: недобросовестное отношение сотрудников к сырью и его приемке, фасовке, раскройке. 

 Главное - знать, где ударить

Когда дело доходит до производства, сразу понимаю, где начинать искать дыры. Чаще всего оно напоминает дуршлаг. Вливается уйма денег в сырье, станки, людей, а на выходе получаем продукт с непонятной себестоимостью. 

В лучшем случае считают затраты на аренду, зарплату и себес сырья. А где налоги, транспорт, амортизация основных средств, куча статьей специфичных для каждого производства?

Нет, проще же взять самый простой способ, закинув основные затраты и накинув x2 или даже x5 сверху и продать. Как в той рекламе: "Все равно купят". Однако если не знаешь, из чего складывается себес, то как ты можешь на него влиять? Может у тебя станок давно "помирает" и пора ему делать замену, чтобы за смену делать куда качественный продукт с большей скоростью? Нет, это же надо проводить анализ, думать, а думать "больно".

Это, кстати, мы и выяснили на производстве. Нашли большую "дыру" в списании материала, который раскраивали на спец станке с ЧПУ. Вбухали кучу денег в оборудование, а в людей к сожалению нет. Чтобы играть с дорогой игрушкой типа вертолета, надо сначала научиться на нем летать. Причем учиться желательно у сертифицированного профи, а не абы кого или методом тыка, как мы все привыкли в нашей стране.

Если в двух словах, "верхушкой айсберга" была некорректная задача параметров для раскройки материала, а отсюда бешеный перерасход сырья и это только на листовой обработке. Пока мы не вызвали нужного специалиста и не откалибровали должным образом станок, был дичайший перерасход.

Начальник производства был отправлен в "бессрочный отпуск" без сохранения заработной платы, по статье исходя из собственного жгучего желания пойти пакостить в другой компании. Всегда берите рекомендации с прошлого места работ! Хотя грамотный конкурент всучит вам такого "продуктивного" сотрудника с большой радостью.

Огрехи складского учета

Если градировать уровень автоматизации бизнес-процессов предприятия на складе: тетрадочка — хорошо, эксель — гуру, WMS — уровень Бога. К третьему уровню приходят почти все компании, когда SKU вырастает в тысячи единиц.

В противном случае пересортицы, спонтанные инвентаризации, приводящие к незапланированному выходу людей и сверхурочной работе, отсюда рост себеса и всех вытекающих. А ведь многие это не считают в доп. затраты и думают, что сработали в хороший плюс.

Мебель это конечно не еда, и тут нет сроков годности и ветеринарных справок. Однако количество фурнитуры зашкаливает, а отсюда большое количество SKU. Хорошо, когда производитель все маркирует своим штрихкодом и он унифицирован, а если штрихов нет, это целая эпопея его промаркировать на приемке, оклеить и внести в нужное помещение и ячейку.

На помощь приходит WMS-система, где можно сегментировать товар, разместить его в нужную ячейку, да еще и проконтролировать ее заполненность. Автоматизация уровня Бога — когда машина, заезжая на склад через RFID-метки считывается и попадает в систему в виде матрицы, где человеку нужно просто отнести товар в нужную ячейку вообще не включая мозг.

Но, к сожалению, тут была иная система, завязанная на бумажках, выдаваемых операторами, а кладовщик искал товар по ним. У него лишь было рабочее место с доступом к базе данных для просмотра текущего остатка. Представьте материально ответственное лицо, которое не делает движений в базе данных. Как он был МОЛом не понятно.

Первое что мы сделали — перевели ответственность за фактическое перемещение товара на МОЛа. После занялись разработкой структуры системы послужившей для разработки ТЗ на доработку текущей системы, а в последствии и стартовой площадкой для внедрения полноценной WMS-системы.

Транспортная логистика

Мебель вещь объемная, но не всегда тяжеловесная, а с транспортом, как и во всем нужна гибкость. Считая рентабельность перевозки и себес сделки, необходимо понимать каким транспортом везти, своим или чужим.

Тонкая и грамотная работа логистов — очень важный фактор, для этого нужны соответствующие инструменты. Зная веса и объемы груза, обратную логистику товара, в случае перевозки товара из точки одного города в другой, можно четко через сервис картографии определить маршрут. По километражу понять расход топлива, а отсюда себес на каждый килограмм перевозимой продукции.

Далее нехитрым способом, сопоставляя цены ставок "наемников" и своих, возникает понимание кем везти. Как показывает практика, свой транспорт не всегда выгоден, ибо помимо топлива есть амортизация и конечно же ФОТ водителей со всеми вытекающими.

Со своими водителями проще, у них есть KPI по передаче документов, качеству и приемке забора товара. С наемными все сложнее, ибо они привыкли работать по своей схеме за определенную ставку и "трудны" в плане переучивания. Наемнику проще взять другой груз, чем следовать вашим стандартам.

Для управления транспортным парком и логистической цепочкой есть масса TMS решений. Под каждый бизнес, в любом случае придется "допиливать" продукт согласно выстроенной цепочки процессов или подстраиваться под типовое решение, что иногда эффективней чем следовать устоявшейся деятельности. Это, кстати, чаще всего воспринимается в штыки и приводит к уходу не готовых меняться сотрудников. 

Замыкая круг

Пройдя весь цикл от продаж до поставки товаров конечному потребителю и выстроив всю цепь бизнес-процессов можно понять, где самое тонкое звено.

Рвется цепь конечно же в самом слабом, но усилив его не стоит забывать о последующих, так как работая над слабым, иногда ослабевают рядом стоящие. Например, увеличив продажи, страдает производство, усилив производство страдает снабжение или склад.

Вот так жонглируя процессами приходится соблюдать баланс сил в каждом из подразделений. Важна согласованность, чтобы не тянуть одеяло в одну из сторон. Конечно, практически нет возможности сделать хорошо и "нашим", и "вашим", так как идеальных систем не существует.

Всегда есть не только внутренние факторы, но и внешние, например регулирование со стороны государства. Мебель, в большинстве своем сделана из дерева, а это уже "попадос" на ЕГАИС учета древесины, вот вам и один из внешних факторов, влияющих не только на "себес" производимой продукции.

На мебельной фабрике в итоге внедрялось комплексное ERP решение с интеграцией специфичных блоков под каждое подразделение. При "лярдовых" оборотах по нашим скромным подсчетам компания теряла с десяток миллионов рублей в год. Автоматизация бизнес-процессов предприятия — инвестиции, причем не всегда удачные, если подходить с "горячей головой".