1. АВС анализ. Самый простой во внедрении инструмент развития
Формируем статистику продаж по нашей компании с разбивкой по артикулам в рублях. Полученный результат сортируем по убыванию. Первые 5% называем группой «ААА», вторые 15% группой «А», следующие «30%» — «В» и оставшиеся 50% — группой «С».
Выводим статистику поставок по нужному клиенту за период, вновь сортируем артикулы по убыванию оборота, проставляем рейтинг 1, 2, 3 и т.д. Полученный результат накладываем на ABC нашей компании.
На выходе мы увидим лидеры продаж, которые наш клиент не берет. Это основа готового предложения, подтвержденного статистикой. Также соотношение нашего АВС анализа и рейтинга продаж клиента выявляет расхождение в динамике продаж по рабочему ассортименту → нужно выяснить причину. Кстати, АВС анализ можно строить не только по обороту, но и по частоте отгрузок — это уже рейтинг популярности. А можно по количеству штучных продаж, если нужно нарастить натуральный объем продаж у клиента.
2. Структурируйте продажи
Невозможно определить куда идти, если нет понимания где вы находитесь. Поэтому, сначала стоит описать ваших ключевых клиентов (ЦА) по формату и профилю. Например, по профилю ваша ЦА может быть: food, drogerie, diy, house&hold, horeca, farmacy, детские товары, бытовая техника, товары для спорта и т.д. При определении формата лучше использовать специализацию клиентов, например: оптовик-сетевик (поставляет в сети), оптовик-этник (в традиционную розницу, рынки, сельпо/райпо в области), оптовик-бродлайнер (торгует всем, поставляет везде), оптовик-cash&carry (сижу-на-складе-и-торгую), торговая сеть, отдельно стоящий магазин и т.д. Следующий этап — кластеризация ваших рабочих клиентов по тем же параметрам. А теперь — сопоставляем. Какие же удивительные открытия нас ждут! Мы четко видим клиентов каких профилей у нас нет в конкретном регионе, а также в какие каналы сбыта наша продукция не поставляется (не охвачены прямыми контрактами или дистрибьюторами). Пора ставить адресные задачи менеджерам.
3. Масштабируйте свой успех и аргументируйте фактами
Несложные доработки IT продуктов позволят:
- быстро формировать рейтинг продаж по ABC анализу. Менеджерам достаточно будет сделать пару кликов;
- кластеризация клиентской базы позволит выявить индикаторных (крупнейших) клиентов кластера и убедительно оперировать ими в переговорах: «Что значит сомневаетесь в успехе продаж?! Компанию Н знаете же? Они ежемесячно продают это на … миллионов!!!». Это один из эффективнейших инструментов 7го маркетингового Р (physical evidence);
- отчеты по кластерам позволят выявить хиты продаж в типовых моделях клиентов («food сеть супермаркеты» или «diy опт с торговыми представителями»), предлагать это готовыми решениями потенциальным клиентам, выявлять отклонения по рабочим. Такие ассортиментные решения гарантируют высокую ликвидность и быструю оборачиваемость. И не нужно больше обосновывать цену — если продукция входит в топ кластера, значит на то есть объективные причины. А отдел закупок наконец увидит предметно, для кого именно они закупают тот или иной товар. Выгод из комплекса 1-3 невероятная масса, они просты и адаптивны, а их внедрение займет меньше месяца. Можно делать и «на коленке».
4. Конкурентная среда
Итак, мы знаем клиенты каких кластеров представлены в регионе, понимаем куда они продают → работаем над качеством каналов сбыта, имеем инструменты развития с применением ABC анализа, вооружены аргументами и доказательствами по лидерам продаж, по ведущим клиентам кластера. Для увеличения эффективности работы отдела продаж, осталось наработать компетенцию по конкурентной среде. Для начала стоит разместить свои и конкурентные бренды на оси уровня цен. Следующим шагом будет рационально сделать табличку с товарными группами (подгруппами) конкурентов. Находящиеся близко к вам по ценовому уровню, а также с наибольшим пересечением товарных групп и будут целевыми конкурентами. Задача маркетологов, бренд-менеджеров (и, по хорошему, закупщиков) написать ключевые различия и выработать готовый алгоритм стратегии работы в части презентации и возражений.
Эту работу нужно провести во взаимодействии с отделом продаж, ведь именно они смогут предоставить обратную связь с рынка и вооружить инсайдерской информацией.
Конкуренты второго эшелона — это специализированные компании. С ними взаимодействие будет происходить в отдельных товарных категориях.
Конкуренты третьего эшелона — это известные на рынке бренды, которые не конкурируют с вами напрямую. С другой стороны, они занимают место в ассортименте клиента и отнимают некую часть бюджета его закупок. Если такие товарищи дороже, адаптивно будет применить бенчмаркинг. Если дешевле — нужно отстроиться так, чтобы у клиента никогда более не возникало желание вас сравнить по цене.
Все это счастье нужно оформить в готовый инструмент для ваших менеджеров и заставить выучить как «Отче Наш».
5. Последний шаг, он трудный самый
Любая стагнация в продажах провоцирует плохое настроение топ-менеджмента. А то и смену кадров на самых разных уровнях. Очевидно, что апатия, депрессия и эмоциональный накал тенью падает на тех, кто работает с рынком, клиентами.
Именно поэтому, параллельно с внедрением инструментов продаж, крайне важно поднимать боевой дух и заинтересовывать персонал. Эта история не про деньги! Я говорю про нематериальную мотивацию. Про ту, что заставляет человека с улыбкой идти на работу, с интересом ежедневно принимать новые вызовы, про чувство семейного круга и опоры в коллективе, про жажду новых знаний. У меня нет универсального рецепта для этого решения. И все же, я стараюсь делать следующее:
Поднять значимость сотрудника — он должен понимать, что я его ценю. Что я полагаюсь и рассчитываю на него;
- Слушать и слышать его — проблем всегда много. Я тебя понимаю и сделаю все возможное. И делаю;
- Узнаю, что движет человеком — его триггеры и есть первый шаг в поиске персональной нематериальной мотивации;
- Учу и передаю свои знания — в этом крайне необходимом для сферы продаж процессе я становлюсь не авторитарным диктатором, а наставником или даже ментором. Я предлагаю то, что поможет тебе стать лучше;
- Разбиваю коллектив на пары — «семейные ячейки», как кластер помогает ближе взаимодействовать двум менеджерам. Это история про напарников, прикрывающих друг другу спины во время отпусков, болезней и командировок. А знакомство с клиентскими базами «семейного спутника» в продажах очень здорово сближает;
- Коллективные посиделки — они же собрания. Именно здесь зарождаются ценности коллектива и прививается ощущение целостности команды. Только не делайте их бесполезными, «для галочки». Обсуждайте промежуточные итоги, выносите на обсуждение острые вопросы, ставьте коллективные задачи, разговорите их про успехи и неудачи, вовлеките коллег в дискуссию и поиск решений (story-telling), приглашайте коллег со смежных подразделений (горизонтальные коммуникации), устраивайте маленькие конкурсы (порой, инвестиция, ценой в 1 бутылку виски/шампанского, может оказаться гораздо продуктивнее, чем увеличения ФОТ сотрудника).
Помните: событийный менеджмент является одним из лучших инструментов вовлечения.
