Как увеличить продуктивность и прибыль на одного сотрудника через вовлечение.

10 млн. прибыли выше плана за 12 месяцев.

Кейс, методики и технологии достижения.

Эта статья — не просто кейс в стиле «применили чудо-инструмент и заработали много денег, обращайтесь к нам!», а описание методов, а также набор инструментов и шаблонов.

Исходная ситуация была следующей.

Начало кризиса 2014 года. Клиенты урезают бюджеты. Представитель известной справочно- правовой системы в нижнем Новгороде работает на конкурентном рынке правовых систем.

Компания сильная: сильные руководители, выстроенные процессы, постоянное обучение сотрудников. Т.е. практически нет зон провалов, которые можно было бы улучшить и получить быстрые результаты.

Собственник дает план продаж. Компания оценивает возможности, и кажется, что план невыполним.

В результате работы:

1. Компания вышла на первое место в России по объемам продаж в своей отрасли.

2. В отделе ВИП-клиентов за 6 месяцев снизили издержки:

• ликвидировали 2 «петли» бизнес-процессов;
• убрали неэффективные затраты;
• сократили число продавцов (при увеличении объема продаж);
• упростили структуру.

3. Увеличили выручку: по итогам 2014 года получено + 906 000 рублей маржинальной прибыли к плану на каждого сотрудника, работающего с клиентами. Не забывайте вводные условия: кризис, падающий рынок.

Давайте разберемся, за счет чего удалось достичь таких результатов.

Компания внедрила «Стратегию Превосходства и рыночного доминирования» Джея Абрахама и методику Гэллап для вовлечения сотрудников, а также применила технологии фрейминга.

Первым делом при внедрении Стратегии превосходства были выявлены ограничивающие фреймы и заменены на продуктивные (фрейм — точка зрения, убеждения или рамки восприятия).

Было: Фрейм 1. Мы надежные поставщики правовых баз данных. И все.

Стало: Мы помогаем защищать бизнес, оказывая правовую поддержку.

Подобрали кейсы клиентов по налоговой экономии, выигранным судам и т.д. Т.е. не только сменили позиционирование, но и взбодрили сотрудников, особенно тех, кто работает давно.

Было: Фрейм 2. Клиенты умные и сами знают, что им нужно. Поэтому наша задача — только обеспечить качественный сервис.

Стало: Мы — эксперты, поэтому наша задача — развивать клиентов. И этично продавать больше, если клиент в этом нуждается. Мы должны это донести.

Было: Фрейм 3. Все равно клиенты не будут давать отзывы и рекомендации, поэтому даже спрашивать не будем.

Стало: Нужно найти способ сделать так, чтобы клиент сам хотел поделиться своими успехами и рекомендациями.

Затем Татьяна Кожух (мастер НЛП, коуч ICF и бизнес-тренер), возглавившая отдел ВИП-клиентов и много лет проработавшая в продажах, стала внедрять методику Института Гэллап в своем отделе.

Методика создавалась в США по заказу инвесторов, которые хотели знать, как выбирать компании для инвестирования в привлекательной области. Было проведено масштабное исследование, которое легло в основу методики.

• Существует доказанная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и результатами коммерческой деятельности компании.

• Сформулированы 12 вопросов, которые отражают самые важные аспекты, влияющие на удовлетворенность сотрудников своей работой.

• Каждый из вопросов привязан минимум к одному показателю деятельности (производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов).

Для анализа использовался статистический метод мета-анализа.

Были протестированы и доказаны 2 гипотезы:

1. Бизнес-единицы, набравшее большее баллов по выделенным показателям, демонстрируют в целом более высокие результаты коммерческой деятельности.

2. Выбранные вопросы значимы для всех изученных организаций.

Вот эти 12 вопросов теста Гэллап

Логика построения вопросов — это пирамида потребностей человека: от более низкого уровня к более высокому.

Исходный этап: ожидания от работы (что я имею?)

Вопросы 1-2. В рамках данного этапа определяется удовлетворенность уровнем постановки целей и задач (понимание сотрудником того, что от него ожидается на работе) и обеспечением ресурсами: материалами и оборудованием.

Первый этап: оценка компетентности (что я даю?)

Вопросы 3-6. В рамках данного этапа определяется удовлетворенность оценкой и обратной связью от руководителя.

Второй этап: формирование команды (стал ли я своим?)

Вопросы 7-10. Определяется чувство принадлежности к команде. Данный этап позволяет понять, вписывается ли работник в команду, чувствует ли он себя неотъемлемой частью данного коллектива.

Третий этап: новые проекты (как все мы можем развиваться?)

Вопросы 11-12. В рамках данного этапа определяется удовлетворенность сотрудников развитием. Достигнув высокого значения данного показателя, сотрудник может стать новатором, генерировать и воплощать новые идеи в рамках подразделения и компании.

Результаты оцениваются:

• 12 вопросов;

• 4 показателя по этапам развития;

• показатель общей удовлетворенности;

• 4 дополнительных показателя.

Шкала оценки:

Тестирование проходит каждый сотрудник, результаты сводятся в таблицу.

Результат отображается в виде диаграммы.

Смотрим с низу вверх. И сразу видно узкое место – с которого нужно начинать.

После таблица обрабатывается и получаются:

4 показателя (постановка целей и задач, обеспечение ресурсами; оценка работы; чувство принадлежности к команде; развитие);

4 дополнительных показателя: производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов.

• С потребительской удовлетворенностью связаны вопросы №1, 3, 4, 5, 10, 11.

• С прибыльностью — № 1, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 12.

• С производительностью — № 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.

• С текучестью — № 1, 2, 3, 5.

В примере узкими местами оказались оценка работы и обратная связь от руководителя отдела.

Решение: беседы по прояснению целей и грамотная обратная связь.

Были проведены беседы с каждым сотрудником по составлению плана достижения целей, затем они повторялись ежемесячно.

Беседа строилась по коучинговым и фреймовым технологиям.

1. Какие цели были поставлены на июль, август, сентябрь? Что было ключевыми показателями эффективности? ВОПРОС 1 (ЦЕЛИ).

2. Какие действия Вы предприняли (подробное описание работы, выполненной за последние 3 месяца, включая числовые показатели и сроки)? ВОПРОС 2 (РЕСУРСЫ).

3. Как вы оцениваете свою работу над каждой задачей по десятибалльной шкале? Что входит в «+»? А что в оставшихся баллах, почему не «10»? ВОПРОС 4 (ЧЕСТНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ). Рядом с оценкой сотрудника руководитель пишет свое видение по десятибалльной шкале и комментирует.

4. Что нового Вы открыли для себя (это могут быть новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки к презентации или просто из прочитанной книги)? ВОПРОС 3 (ТАЛАНТЫ).

5. С кем Вам удалось выстроить партнерские отношения (это могут быть как новые взаимосвязи, так и укрепление уже имеющихся: отношения с коллегами или клиентами, профессиональные или личные)? ВОПРОСЫ 7-10 (СТАЛ ЛИ Я ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ).

6. Какова Ваша основная цель? На чем Вы собираетесь сосредоточиться в течение следующего квартала (уточните цифры и сроки)? Что планируете предпринять?

7. Какие новые открытия Вы планируете? Какие новые знания Вы собираетесь получить в ближайшие 3 месяца?

8. Какие партнерские взаимоотношения Вы хотите построить? Как Вы собираетесь расширять свои связи?

Этот план вписываем дополнительно в лист контроля на день, неделю, месяц.

Результаты:

• создана почва для доверительных отношений;
• определены первые принципы взаимодействия;
• утверждены принципы принятия решений и решения конфликтов в области финансов, клиентов, процессов и сотрудников.
• каждый принцип подкреплен действиями и планом.

И после бесед по Гэллапу:

• выявлены сильные стороны и таланты каждого сотрудника, включая бэк-офис;
• по каждому из 12 вопросов получена обратная связь по 10-балльной шкале.

После этого проводились ежеквартальные встречи с каждым сотрудником индивидуально по планированию достижений.

В результате наблюдалось:

• повышение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании;

• взятие на себя повышенных обязательств, стабильное выполнение планов, дополнительная ответственность не только по итогам периода, но и в важных контрольных точках.

Финансовый результат:

более 10 миллионов рублей маржинальной прибыли дополнительно к плану, который ранее считали невыполнимым (904 000 на каждого сотрудника).

Скачайте тест Гэллап и шаблон для обработки результатов теста:

Тест Гэллапа. Шаблон для обработки результатов теста.

Как запустить процесс увеличения продуктивности продаж всего за 1 час в неделю, даже если сотрудники все знают и прошли все тренинги.

Узнайте на вебинаре «Развивающийся отдел продаж: Как увеличить на 25-35% КПД отдела продаж».

Для кого: HR-D, руководителей продаж и клиентского сервиса, директоров по развитию

На вебинаре:

• 3 столпа развивающегося отдела продаж – Клиенты, Системы, Сотрудники
• Клиенты. Стратегия превосходства.
• Кейс : +970 тыс маржинальной прибыли к плану на одного сотрудника на падающем рынке.
• Системы. Поведенческие технологии и другой подход к продажам
• Кейс: 30% роста продаж при 30% падении рынка.
• Сотрудники. Технология обучения навыкам. Вовлечение в процесс непрерывных улучшений.
• 12 шаговый процесс внедрения изменений без сопротивления.
• Кейс : 48% годового роста продаж за счет внедрения еженедельных тренингов-практикумов .

Каждый участник получит

•  доступ к вебинару и запись вебинара;
• методические материалы вебинара.

Зарегистрироваться и получить запись.