В сети есть пост «Пятиминутный курс кризисного управления или антикризисный менеджмент».
Один из уроков отлично отражает реальность в российском бизнесе:
Торговый представитель, секретарша и менеджер идут обедать и находят античную лампу. Они потирают ее, и из нее появляется Джин.
Он говорит:
— Я исполню по одному желанию каждого из вас.
— Я первая, я первая! — говорит секретарша. — Я хочу сейчас быть на Мальдивах, на скутере, и не думать ни о чем.
Пшш! Она исчезает.
— Теперь я, теперь я! — говорит торговый представитель. — Я хочу быть на Гавайях, отдыхать на пляже, с массажем тайским, бесконечным запасом пинаколады и любовью всей моей жизни.
Пшш! Он исчезает.
— Теперь твоя очередь. — говорит Джин менеджеру.
— Я хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда, нечего отдыхать в кризис!
Мораль: всегда давайте Вашему боссу высказаться первым.
Но на практике часто бывает так, что босс слишком часто высказывается первым. Молчание сотрудников — это не всегда знак согласия. Оно может привести к внутреннему саботажу и стать причиной банкротства даже мощной, крупной, серьезной компании.
Как это выявить и избежать печального конца? Мы решили не гуглить, а спросить у практика.
В числе читателей Клуба Директоров есть Ольга Соловьёва, бизнес-консультант по антикризисному управлению, основатель группы компании «ЮБК».
Она согласилась поделиться собственным кейсом, подробно рассказав про настоящую компанию и как молчание сотрудников может привести к печальным результатам.
История, как действительно сплоченная команда меняет будущее компании
Меня пригласил собственник телекоммуникационной компании, оказывающей услуги кабельного телевидения и интернета.
Чтобы было более понятно, кто они и в какой ситуации были, приведу краткое досье:
- Самая взрослая компания столицы одного из регионов — более 20 лет на рынке.
- До 2005 года считалась самой крупной, занимала первое место на рынке города по количеству абонентов и охвату районов.
- К 2010 году на рынке в этом регионе появился национальный сетевой оператор по этим услугам, и компания стала занимать уже 2 место на рынке.
- В 2014 году стали появляться другие сетевые операторы-конкуренты. К 2015 году компания по прежнему входит в тройку лидеров, но занимает уже третье место и продолжает быстро терять свои позиции.
- На протяжении 2015 года года ежемесячно фиксируется по 5-7% уменьшение абонентов, показатель дохода за 6 месяцев упал на 28%, поддержание на том же уровне стоимости услуг при росте затрат уменьшает прибыль на 8-10% ежемесячно.
- При этом коллектив чувствует себя пассивно, спокойно, не торопится менять ситуацию. При этом собственник работает 20 часов в сутки, ругается с персоналом. Команда делает вид, что активно включается в работу, но как только он отворачивается, снова работаю в том же расслабленном режиме.
- Текущий принцип работы в коллективе: не найти способ что-то сделать, а найти причину почему этого нельзя сделать.
Что пытались сделать ранее:
- Приглашался бизнес-тренер который проводил тренинг по продажам.
- Самостоятельно организовывались тренинги по командообразованию.
- В результате персонал сбился по кучкам, но взаимодействие не улучшилось и продажи не увеличились.
- После года такого подхода персонал научился изображать процесс работы и перестал воспринимать новшества.
Поэтому было принято решение: нужно обратиться за помощью к консультанту и выяснить, можно ли навести порядок и обеспечить развитие компании, или же срочно принять решение о продаже бизнеса пока еще не поздно. В противном случае скоро пришлось бы принимать решение о продаже компании по бросовой цене конкурентам.
Для определения глубины проблемы я использовала несколько методов работы.
Расскажу о каждом из них подробно.
Метод диагностики N1: «Тайный покупатель»: диагностика услуги при подключении пакет Стандарт
Объект диагностики: удовлетворенность клиентов (уровень качества обслуживания при подключении новых абонентов)
Какие я получила результаты:
Оказалось, что персонал не обучен общению с абонентами, и тем более к инициированию клиентом покупки. Информацию приходилось выпытывать, для выяснения дополнительных вопросов по услугам меня отправляли в соседние кабинеты.
В результате я поняла: чтобы подключить интернет в моей квартире мне необходимо пройти целый квест:
- заполнить в ручном варианте заявку;
- подождать, пока менеджер внесет меня в базу данных;
- потом пойти в кассу оплатить услугу подключения;
- вернуться к менеджеру подождать пока она распечатать договор.
Потом я задала вопрос, что нужно от меня теперь.
Выяснилось, что нужно специальное оборудование, которого у меня нет. Последовала претензия со стороны менеджера, почему я сразу ей не сообщила. Меня тыкнули носом в то, что на сайте есть технические требования к оборудованию.
Пришлось слезно упрашивать, чтоб мне все написали на бумажке, тогда бы я пошла и купила нужное оборудование.
В итоге я его купила, с 24 раза дозвонилась менеджеру и сообщила, что я готова к подключению.
Мне был задан вопрос, каким кабелем меня подключать, упомянув критерии «дорогим или нет», сколько метров по квартире надо тянуть кабель. Меня эти вопросы ввели в ступор.
В общем, менеджер сказал, чтобы я ждала техников в течение 3 дней. Они позвонят за час до своего прихода. Никакие доводы, что я работаю далеко, не возымели действия.
Я сделала вывод: если бы я была обычным клиентом, точно отказалась бы от услуг после первых 10 минут разговора.
Метод диагностики N2: «Тайный покупатель»: диагностика сервисного обслуживания
Объект диагностики: удовлетворенность клиентов (уровень качества сервисного обслуживания при возникновении проблем у клиентов)
Какие я получила результаты:
Я вызвала техника для ремонта интернета.
- техник пришел на третьи сутки (для сравнения — у конкурентов заявлено время решения проблемы в течение 24 часов);
- когда он понял, что я случайно выключила роутер, наехал на меня. Он достаточно агрессивно говорил, я его отвлекла по такой мелочи. Даже пристыдил, что с таким и дети справятся.
Метод диагностики N3.1: анализ поисковых систем на предмет поиска таких услуг
Объект диагностики: доступность компании клиенту
Что я выяснила:
В поисковой выдаче нет данных компании на первой и второй страницах про услуги, в отличии от конкурентов. Получается, что клиенты просто не видят ее.
Метод диагностики N3.2: анализ удобства сайта для клиента
Объект диагностики: доступность компании клиенту.
Что я выяснила:
Когда открывается страница сайта, там информация со списком каналов и техническими характеристиками и параметрами. Поэтому если вы не профессионал — не поймете, о чем речь.
Также на сайте не было интерактивных окон обратной связи.
Метод диагностики N4: 5-ти часовая диагностическая сессия по особой технологии с присутствием всех ключевых сотрудников компании
Объект диагностики: состояние организационной структуры компании, баланс полномочий и ответственности.
Я выявила достаточно много нарушений, ниже приведу самые важные из них:
- во взаимодействии сотрудников и служб существует незнании границ своих полномочий. Как следствие, баланс ответственности нарушен, потому что нельзя отвечать за какой-то объем работы, если не знаешь за какой именно;
- структура подчиненности плавающая;
- нет ключевых показателей работы хотя бы на уровне функциональных направлений (финансы, производство, клиенты, персонал), не говоря уже об отделах и каждом сотруднике;
- отсутствие прописанных регламентов в компании привели к слабой исполнительной дисциплины;
- в компании стабильная зарплата и формальная система мотивации, нет привязанности к результатам деятельности отделов и всей компании. Это привело к отсутствию инициативы и медленном реагировании на любые ситуации, нежелание вносить что-либо новое для улучшения работы;
- никто, кроме собственника, не знает стратегических целей компании. Это привело к тому, что не было заданных целей по направлениям (персонал, производство, клиенты, финансы), соответственно персонал не представляет, куда они двигаются;
- персонал не включен в процесс постановки целей и планирование деятельности, не проводится обсуждение ни стратегических, ни текущих целей и задач компании. Поэтому персонал не считает их своими, их не мотивируют цели собственника, пусть даже они интересные и перспективные. Поэтому компания управляется в ручном режиме: когда большая часть информации находится в голове у собственника, персонал выступает в роли обычных секретарей передающих информацию.
После изучения внутренних кухни я разработала план действий, который состоял из таких шагов.
Шаг 1. 5-ти часовая сессия по технологии командного коучинга с элементами консалтинга в присутствии всех ключевых сотрудников компании
Как все происходило:
Начинается сессия в формате командного коучинга. Работать над эффективностью команды совершенно бесполезно: передо мной по сути отдельные группы людей, которые не считают необходимым общаться друг с другом, помогать, доверять, не всегда проявляют уважение, не имеют общих целей и не заинтересованы в том, куда придёт компания через 3-5 лет.
Поэтому на начальном этапе моя задача, как командного коуча, состояла в том, чтобы запустить процесс формирования из разрозненной на части группы людей в сильную команду, доверяющих друг другу, имеющих ценность в работе друг с другом, готовую активно развиваться и достигать вместе цели.
Цель на сессию звучала так: «в связи с внешними угрозами для компании нам необходимо быть более эффективными и результативными».
Во время сессии команда обсуждала эту цель, для чего она, кто они, чего хотят как команда, что у них уже есть за достижения, какие препятствия им могут мешать быть командой, каким образом они готовы взаимодействовать, благодаря отличной технологии goal gread.
Команда должна осознать свои ценности в этой компании и этом окружении, а каждый присутствующий соизмеряет свои личные потребности и ценности с ценностями команды и компании. Задача коуча на этом этапе обеспечить включенность всех присутствующих в процесс обсуждения.
Как вела себя команда:
Изначально все расселись по «своим группкам». Когда я начала общение на лицах был скепсис, они постоянно перекидывались многозначительными взглядами.
Я задавала вопросы для обсуждения, начав с утверждения: мы на работе проводим большую часть своей жизни. Нравится ли нам то что мы имеем или мы хотим чего-то большего? Какие у нас отношения? Как они влияют на работу, на другие сферы нашей жизни, на настроение?
Оказалось что этот вопрос очень важен для всех. Было много жалоб друг на друга, на неправильность организации работы, на то, что их не слышат.
Мы обсуждали, что в наших силах изменить, чтоб получать удовольствие от работы и общения. Кто хочет большего качества жизни? Что необходимо для большей эффективности?
Я заметила, что несколько человек оживились, но еще я вижу другое — они поглядывают в сторону руководителя. Я ему подмигнула и исполнительный директор включился в общение. Потихоньку включалось все большее количество людей.
Некоторые задачи мы решали разбиваясь по группам, пересаживаясь каждый раз на новое место и в группах с новыми людьми. С каждым часом шум обсуждения был все выше, на втором кофе перерыве уже слышались смех и споры.
От чего зависит взаимопонимание между коллегами? Пришли к выводу: от того, насколько внимательно слушают, терпеливы, корректны, заинтересованы конечным результатом. Мы учились безоценочности общения.
Даже провели игру «Ответ в одно слово»: каждый участник произносил слово «здравствуйте» с разными эмоциями. Так я показала каждому как можно только тоном испортить настроение другому человеку.
После этого мы обсудили важный вопрос: насколько легко удавалось угадать эмоцию по интонациям?
В реальной жизни, насколько часто в телефонном разговоре вы по интонации с первых слов понимаете, в каком настроении находится собеседник?
Было ли так, позвонив кому-то, вы по интонации с первых слов понимали — вам здесь не рады?
И тогда я подвела к другим важным вопросам: насколько безупречно наше собственное с коллегами и абонентами? Как это может повлиять на дальнейшие отношения?
Конец сессии
Это было не обязательно, но я решила пойти на такой шаг. В кругу доверия каждый по желанию имел возможность высказать свое мнение о теме мероприятия.
Каково же было удивление всех, когда я в конце обратила внимание на то, что 95% участников взяли слово и говорили. Говорили о том, что такое «невероятное» странное на первый взгляд мероприятие позволило им посмотреть друг на друга с другой стороны, увидеть интересные стороны, услышать о болях других, о потребностях, что на самом деле продуктивно общаться это не сложно и очень полезно.
Те 2 человека, которые в начале мероприятия занимали очень воинственный настрой и пытались сдернуть мероприятие к концу, были нейтральны и задумчивы.
По результатам однозначно было принято решение дальше действовать в групповом формате.
Мой вывод как командного коуча: безусловно, компании еще далеко до состояния команды высоких достижений. Но люди стали общаться друг с другом, стараются слушать и слышать друг друга, заметно поднялось настроение в офисе, появилось терпимость к другому мнению.
Теперь они уже готовы к обсуждению более серьезных вопросов, например, как выживания компании на рынке.
Когда собственнику (он не присутствовал) показали оформленную сотрудниками на сессии общую декларацию ценностей команды, он внимательно прочитал ее и задумался. Мы договорились встретиться через 2 дня. Собственник обещал мне не предпринимать никаких действий по отношению к подчиненным и исполнительному директору.
Шаг 2: стратегическая сессия с присутствием собственника исполнительного директора и ключевых сотрудников
Цель: помочь осознать всей команде реальную ситуацию: где компания находится сейчас и увидеть куда идти, какие для этого есть возможности и ограничения.
Когда все зашли в конференц-зал, у всех было отличное настроение. Но до момента, когда появился собственник. Все замолчали и сразу начали ждать распоряжений — сработал заданный шаблон поведения в компании «всегда ждать указа».
Но мы заранее с собственником оговорили формат его участия. Поэтому он заговорил о другом: он внимательно изучил декларацию ценностей, которую в прошлый раз составили сотрудники. Мне показалось, что все вжались в кресла. Но ко всеобщему удивлению он сказал:
«Я считаю, что была проделана очень важная работа. Я много понял о том, что вам нравится ваша работа, наша компания, но вы хотели бы большего качества общения, большего внимания и общения со стороны как коллег, так и руководства. Вам кажется, что вы не важны и вас не уважают. Я понял, что не достаточно показывал вам то, что я ценю вас. И так как это наша общая декларация, позвольте мне добавить свои пункты в нее».
Удивление на лицах участников команды было настолько сильным, будто они увидели в комнате НЛО.
Руководитель продолжал :
«Для меня важно, чтоб вы говорили честно на наших совещаниях, высказывали свое мнение открыто, но в уважительной форме по отношению к каждому присутствующему. Только вспомните, 70% коллектива работают более 9 лет в компании, мы оставались лидерами рынка много лет, сейчас пришли новые компании и пытаются отобрать наш рынок. Они уже отбили у нас порядка 30% наших абонентов. Неужели мы согласны отдать тот титул который несли много лет — самая крупная компания города?»
Это была одна из самых мотивирующих речей, которые я слышала от первого лица компании. Дальше он спросил: «Так кто со мной?» — к моей радости поднялось 100% рук.
Далее было 3 этапа совместной работы на этой сессии, которая длилась весь день:
- 1 этап — генерация идей, куда идти, какие есть сильные стороны, как их использовать, какие есть возможности. Обсуждали, какие цели подходят для команды. Активность и эмоциональный фон были высокими. В итоге составили список возможных стратегических целей и дерево целей для отделов.
- 2 этап — команда обсуждала текущую ситуацию, чего нужно избежать, чтобы ситуация с потерей позиций на рынке и абонентов не усугубилась.
На этом этапе то и дело возникали конфликты, сыпались обвинения друг на друга. В такие моменты мы возвращались к декларации ценностей команды о безоценочности суждений, уважении, доверии и поддержке.
Дважды прерывали сессию для совещания с отдельными сотрудниками, потому что был высокий накал страстей. Пришлось проводить совместный коучинг для руководителя технической службы и руководителя отдела технической поддержки. Они не могли договориться о том, кто отвечает за то, чтобы быстро выполнялись заявки абонентов. Напомню, что конкуренты это делают за 24 часа, а в нашей компании на это уходило до 3-4 дней. Этот фактор очень сильно бил по выбору потенциальных клиентов — они выбирали конкурентов, а не нашу компанию.
- 3 этап — команда приняла решение куда двигаться. Определили, что по принципу Паретто 20%, которые дадут 80% результата на первом этапе, будут улучшение качества обслуживания клиента.
Это позволит снизить отток старых клиентов и научит разговаривать с новыми. Речь про скорость заявок на устранение неполадок и оптимизацию бизнес-процесса подключения новых абонентов. Также речь шла про расширение вариантов современных средств для оплаты и написание сценариев разговора для менеджеров, обучение менеджеров нового абонентского отдела и менеджеров отдела технической поддержки. Было принято решение составить правила взаимодействия с абонентами. Также решили создать отдельную службу обслуживания абонентов и установить новую биллинговую систему, которая позволит ускорить обслуживание абонентов на 30 %.
В конце сессии распределили объем работы между ответственными. Каждый из них определил кто может ему помочь в выполнении данной задачи, прогнозные сроки выполнения и наметили дату следующей сессии
На четырех последующих сессиях под моим руководством шаг за шагом персонал учился:
- выявлять проблемы;
- прописывать бизнес-процессы;
- перераспределять функциональные задачи;
- корректировать организационную структуру;
- определять путь решения;
- взаимодействовать и даже иногда ошибаться;
- и самое главное — собираться вместе для решения проблем нужным людям, а не ждать, когда приедет первое лицо компании.
Дополнительные решения после коуч-сессий
После решения самых болезненных вопросов, которые угрожали существованию, компании команда перешла на вопросы развития:
- в команду был приглашен маркетолог;
- сформированный отдел абон.обслуживания уже мог в состоянии предоставлять актуальную аналитику о состоянии клиентской базы;
- биллинговая система систематически выдавала отчет по параметрам качества обслуживания.
Уже через 2 месяца после внедрения новых правил компания получила результаты:
- скорость выполнения заявок абонентов снизилась до 2 суток, а к концу третьего месяца в большинстве случаев выполнялись за 24 часа;
- если ранее из 10 пришедших абонентов до этапа подключения доходило 40%, то к третьему месяцу это составляло уже около 70%;
- отток старых клиентов снизился ко второму месяцу на 18%, а к концу третьего месяца, после внедрения новой маркетинговой стратегии — осталось 5% от первоначального показателя по оттоку абонентов;
- что особенно важно: стало наращиваться число подключившихся из числа бывших абонентов, которые переходили к конкурентам, но решили снова стать клиентами нашей компании.
Мой общий вывод: обучать персонал, ругаться с командой, увольнять и набирать новых — все это совершенно бесполезно без правильно выстроенной организационной структуры, обучения персоналу навыкам взаимодействия, оптимизированных и прописанных бизнес-процессов (хотя бы основных).
Зато привлечение персонала к разработке решений и планированию работы поднимает мотивацию, создает корпоративную культуру, дает энергию для движения.
После получения первых общих результатов команда переходит из числа группы сотрудников в тяжеловесы, т.е. команду, которую объединяют общие ценности, общие цели и мотивация.
Вместо лишних выводов — к действию
В качестве приятного бонуса мы договорились с Ольгой о бесплатной 30-минутной консультации для участников Клуба Директоров.
Целевая аудитория:
- начинающие бизнесмены и уже владеющие бизнесом;
- ТОП-менеджеры компаний;
- менеджеры всех уровней;
- HR-менеджеры;
- руководители подразделений и функциональных направлений;
- люди, которые имеют цели в области развития (кроме Life-coaching).
Возможные темы и вопросы для консультации:
1. Что делать, когда бизнес и руководство компанией не приносит удовлетворения?
2. Что предпринимать, если кажется, будто нет возможности уехать в полноценный отпуск, отключив телефон?
3. Как реагировать, когда в команде есть супер специалисты, получающие серьезную зарплату, а показатели компании не улучшаются?
4. Как поступить, когда стиль управления вызывает сопротивление в команде?
5. Как реагировать, когда ценные кадры, чувствуя свою незаменимость, постоянно требуют улучшения своего фин.состояния при этом не беспокоятся о росте прибыли?
6. Или ваш текущий злободневный вопрос
Чтобы получить консультацию Ольги, заполните форму и получите информацию о времени и формате консультации.
