Меня пригласили быть партнером по бизнесу

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

• Всегда ли успешный управляющий становится успешным совладельцем?
• Как трансформируется мышление бывшего наемного сотрудника?
• Как меняется его подход к решениям и действиям?

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

И тут, в какой-то один из солнечных дней наш управляющий получает предложение от собственника (и своего непосредственного шефа) стать его партнером по бизнесу.

Зачем это предложение делает собственник бизнеса?

Мысли владельца:

«Мы три года работаем вместе. Я доволен работой управляющего, у меня появилось больше времени для решения стратегических вопросов.
Что я могу дать еще моему управляющему, чтобы он точно не ушел к конкурентам или в свой бизнес. Деньги? Признание? Интересные проекты? …
А что, если, я предложу ему быть совладельцем!? Отличная идея, именно это «привяжет» его и «развяжет» мне руки».

Что мотивирует управляющего принять это предложение?

Мысли управляющего:

«Отлично! Мне не нужно начинать бизнес с чистого листа, не нужно рисковать своими деньгами на старте проекта, не нужно выстраивать команду, я ее уже создал.
Я смогу использовать преимущества, которые дает статус владельца бизнеса. Я смогу влиять на стратегию развития компании, теперь я более защищен, я буду всегда (пока бизнес существует) получать дивиденды от этого проекта.
Теперь я буду работать еще упорнее, ведь это мое будущее».

Все довольны! Все в выигрыше. Что может быть лучше?

Эта эйфория и вполне продуктивное сотрудничество продолжалось ровно год. В целом, ничего не изменилось, кроме того, что наш герой получил заветные 10% доли в бизнесе, стимул работать (управлять) еще лучше и выбросить из головы все мысли о начале своего дела.

Дальше начались первые «трещинки».

Владелец-основатель компании считал себя главным владельцем – ведь это его компания, да и доля в бизнесе у него 90%. Поэтому мнение нашего управляющего-партнера носило чисто совещательный характер, если речь заходила о стратегии развития компании.
Это было неприятно, но с этим можно было как-то смириться.

Дальше – больше. Владелец-основатель принял решение расширяться и «влить» в проект дополнительные четыре миллиона долларов.
Его план был таков:

«Два миллиона – берем кредит в банке (на компанию). Банк даст, есть чем ответить.
А вторые два миллиона нужно положить «из кармана владельцев», так как из «оборотки» на тот момент «вымывать» деньги было нельзя».

В этот момент наш герой понял, что у него АЖ 10% доли в бизнесе!
А 10% от двух миллионов – это 200 тысяч долларов.
Которые нужно вложить наличными!

Это уже другой разговор! Это деньги, которые нужно положить в бизнес.

Но давайте вспомним, что наш владелец-основатель все стратегические решения принимает сам. Хочет ли наш управляющий, младший партнер с ограниченным правом голоса, вкладывать деньги в бизнес?

Хочет! Но возникает много «НО». В том числе — и желание все разложить по полочкам.

Примерно на этом этапе я и знакомлюсь с нашими героями.
Ошибки уже допущены, недовольства имеются, нужно начинать «распутывать клубок», чтобы докопаться до истины и помочь партнерам дальше двигаться в правильном направлении.

Какие три типичные, самые главные ошибки допустили наши герои и допускают («под копирку»), практически, все владельцы и управляющие, которые договариваются стать совладельцами?

Три ключевые ошибки владельца, который предлагает управляющему партнерство и долю в бизнесе

1. Владелец не проясняет уровень своей готовности воспринимать управляющего, как полноценного владельца бизнеса. Готовность совместно принимать стратегические решения, часть из которых принимается только 100% консенсусом вне зависимости от того, у кого какой %доли в бизнесе.

2. Владелец не проясняет у управляющего уровень его готовности становиться владельцем бизнеса, не на бумаге, а в мышлении и действиях. Как, например, уровень готовности нести ответственность не только за прибыль компании, но и за ее убытки, или финансировать новые проекты.

3. Владелец бизнеса не продает долю новому партнеру, а дарит, что категорически неправильно. Каждый процент доли что-то стоит (если есть понимание, как оценивается стоимость бизнеса) и, одним из проверочных действий управляющего, должна быть готовность купить долю, а не получить как дар.

Три ключевые ошибки управляющего, который принимает предложение стать партнером в бизнесе

1. Управляющий не осознает, что владение бизнесом и управление компанией – это две разные профессии и разный уровень компетентности. Эффективный управляющий должен трансформироваться в успешного владельца компании.

2. Управляющий не проясняет, с какой целью ему предлагают долю в бизнесе: с целью удержать его как управляющего (и это его «пожизненная» функция в компании) или с целью укрепить стратегический актив компании в виде эффективного совладельца.

3. Управляющий не понимает, что теперь он отвечает как за прибыль, так и за убытки компании. И, далеко не всегда, отдает себе отчет в том, что компания может в какой-то момент стать убыточной.

В целом, большая часть этих типичных историй заканчиваются успешным союзом двух совладельцев.

Важно только одно: вовремя задать себе правильные вопросы, прояснить, зачем обеим сторонам нужно это партнерство. Крайне важно, чтобы и у владельца, и у управляющего были одинаковые мотивы стать партнерами.

Вопросы, которые «кандидат в соучредители» должен задать себе, можно условно разделить на четыре направления:

1. Что я знаю о бизнесе? Готов ли я, в принципе, к тому, чтобы стать владельцем бизнеса?
Готов ли я к финансовой ответственности? На что именно я готов? Готов ли я развиваться как профессиональный владелец бизнеса?

2. Что я знаю о партнерстве (о совместном ведении бизнеса)? Готов ли я стать партнером по бизнесу? Понимаю ли я, что именно мне придется делать в бизнесе? За что отвечаю я, а за что — мой партнер? Зачем я нужен партнеру?

3. Что я знаю о своем потенциальном партнере? Что он представляет собой как личность?
Каким партнером по бизнесу он будет? Какой у него предыдущий бизнес-опыт?
Знает ли он правила ведения бизнеса в партнерстве?

4. Что я знаю о бизнесе, в который меня приглашают? Давно ли он существует? Каково его финансовое состояние? Какова его структура? Что этот бизнес даст мне? Что этому бизнесу дам я? Какова будет моя роль в этом бизнесе?

Итак, если вам предложили быть партнером по бизнесу, задайте себе правильные вопросы и принимайте решение только тогда, когда честно и взвешенно ответите на них.