Как 40 руководителей за 2 дня настроили систему коммуникаций компании

Работа дистанционно для многих является сегодня вызовом сама по себе. И, решая срочные-важные задачи, мы пока не задумываемся о более тонких настройках коммуникаций для эффективности такой работы. А от того, насколько ваши руководители умеют управлять, организовывать коммуникации в удаленной команде, зависит успешность вашего бизнеса.

Хотим поделиться историей одного кейса про компанию, в которой все сотрудники давно и успешно работали удаленно, из home office. Вы узнаете, какие внутренние конфликты возникают в такой команде, как команде помочь увидеть «слепые зоны», перестать смеяться над проблемами, взять на себя ответственность за их решение и начать эффективно сотрудничать. Откуда берется этот самый Ownership Attitude. И мы уверены, что эта история может быть полезна и для команд, которые работают в офисах.

Что мы узнали благодаря этому кейсу? Главное – что дистанционность работы позволяет увидеть, диагностировать управленческие ошибки быстрее. Что отличные показатели лояльности персонала (eNPS) – не повод для расслабления. Что маркерами, когда уже «пора действовать», являются недовольство 5% персонала. Что троллинг – это симптом небезопасности, когда команда пытается остаться в зоне комфорта, избегая конфликтов и ответственности. И, наконец, что проблемы коммуникаций тренингом не решить.

Дистанционная работа, очевидно, отличается от работы в офисе. Чем?

Возникает ряд ограничений: зависимость от технических возможностей, дискретность в общении, асинхронность по времени, различие менталитетов разных стран и даже городов. И, наверное, самое главное - не используется часть каналов восприятия человека. В связи с этим у руководителей, собственников, возникают тревога – а что там эти люди делают, пока я их не вижу. И возникает противоречие, в котором живет руководитель: Контролировать или Доверять? Наш ответ: проектировать и организовывать.

Приглашаем вместе подумать над задачкой и пройти с нами путь трансформации мышления команды руководителей.

Диагностика системы коммуникаций в компании

Диагностика. Подтвердилась высокая лояльность, eNPS = 9.3. Людям нравится работа, проекты, возможность развиваться, коллектив и позитивный настрой, стиль руководства. Все просто здорово! Однако! 5% участников отметили, что продуктивность работы страдает. Почему? Потому что сложно найти информацию: «просить того, кто лучше знает, у кого спросить». И сложно расставить приоритеты, цитируем: «почти вся команда «не вкуривает» приоритеты», «черная дыра». Мы спрашивали про качество коммуникаций в команде, с другими командами, с зарубежными коллегами, про удовлетворённость организацией информации, планированием. И чем дальше от своей команды, тем меньше становились показатели удовлетворенности. Что же касается понимания стратегических целей компании, мы получили полный спектр оценок от 0 до 10. Интересно отметить, что 36% (менеджеры) считали целью прибыль, а 43% (руководители в разработке) искали смыслы в инновациях и помощи клиентам. Можно догадаться, почему разные команды опирались на разные приоритеты.

Итак, мы увидели: 

Высокую удовлетворенность руководителей. И серьезные факторы, мешающие эффективному взаимодействию. И напряжение начинало расти.

Наша гипотеза: руководители не понимают своей роли и своего влияния, не берут ответственности за организацию коммуникационных процессов. И в то же время, они находятся в зоне комфорта, им психологически выгодно не иметь четких приоритетов – тогда можно делать те задачи, которые интересны. Им выгодно долго искать информацию – это снимает с них ответственность за сроки. Им выгодно сидеть на долгих совещаниях – они так компенсируют свой дефицит в живом общении в условиях дистанционной работы.

Наши гипотезы полностью подтвердились на онлайн-воркшопе, который мы проводили в формате онлайн-фасилитации. Часть руководителей была настроена на работу и поиск решений, когда другая часть превратилась в детей, и онлайн-вайтборд расцвел рисунками, физиономиями и шутливыми комментариями. Безнаказанность и анонимность в онлайн-пространстве проявило и даже визуализировало поведение команды. «Обидно, что тролли затирают твои комментарии», - таков был последний онлайн-стикер на нашей виртуальной доске.

Как помочь команде руководителей увидеть «слепые» зоны

Задача изменилась: нужно было помочь команде увидеть проблему и передать «утопающим» ответственность за свое спасение. А для этого было необходимо вывести руководителей из зоны комфорта.

И первый день нашей рабочей сессии был посвящен анализу чатов, записей онлайн-совещаний, сбору поля проблем и поля лайфхаков в корпоративных коммуникациях. Конечно, были и ролевые игры, и тренинговые элементы. Итогом работы стало так называемое Колесо баланса «Как мы поймем, что мы эффективно коммуницируем», по секторам которого расположились направления для работы по улучшению коммуникаций в компании, в том числе «Понимание целей и задач компании», которую мы адресовали топ-менеджменту. На все остальные задачи руководители влияли. Кажется – вот отличный результат и понятно, над чем дальше работать! Но сопротивление нарастало. «Наговариваете вы на нас! У нас все отлично» - стало звучать все чаще и чаще. Где уж тут наговаривать, когда ребята сами анализировали свои же собственные совещания и чаты.

Конфликт

По сути, мы проходили по всем 5 стадиям принятия неизбежного. Отрицание. Гнев. Торг. Депрессия. Принятие.

Гнев. Ночью мы достигли «дна». Руководители закидали HR, находящегося в другой стране, сообщениями, что они не хотят учиться, и просят отпустить их работать.

Это был момент прямого противостояния. Та самая энергия конфликта, которая тлела в латентной форме и выходила через троллинг. Конфликт часто воспринимается как негативное явление, у нас в культуре или принято его избегать, или он приводит к не очень красивым обсуждениями с риском разрыва отношений.  А между тем – конфликт – это точка напряжения в системе, разрешив которую, высвобождается энергия. И можно было бы сделать вид, что ничего не произошло и начать «играть», чтоб всем участникам было весело и все остались довольны. Только вот ситуация бы в компании не изменилась.

Превращение проблем в задачи

И мы пошли в конфликт. Честный разговор с участниками, что на самом деле происходит, почему они предпочитают жаловаться, а не обсуждать напрямую, от кого они ожидают решения тех проблем и задач, которые они сами обозначили, и предложение им самим по-честному определить повестку для второго дня сессии, привел к тому, что они сами выбрали и  ранжировали задачи и темы, актуальные для обсуждения.

Мы полностью передали им ответственность за результаты их работы, создав жесткий фреймворк: предложили выбрать задачи для работы по группам, задали структуру обсуждения, описали образ результата, с которым они должны  выйти, установили жесткое время на обсуждения и предложили выбирать модератора на каждый такт обсуждения, и по итогам такта команда сама оценивала эффективность своей работы, предлагала улучшения на следующий такт и давала обратную связь модератору. Формат обратной связи мы также задали: что было хорошо и помогало группе работать, и что я бы лично сделал по-другому – так говорил каждый участник.

Сопротивления хватило на первую итерацию. Были жалобы, что мало времени, но часть групп уже начала получать результат, входить в ритм, и энергия этих команд распространилась на всех. В конце дня команды поразили нас блестящими презентациями по своим пилотным проектам, были собраны команды проектов, сроки, ответственные – все как на лучших фасилитационных сессиях.

А мы знаем, как часто бывает, что на сессиях все включились, нагенерировали идей, а потом все возвращаются к операционке и ничего не меняется. Но в этой компании – изменилось.

Что изменилось

Через неделю HR в удивлении прислал информацию: ребята сами оцифровали все результаты, перевели на английский и стали продвигать идеи среди англоязычных коллег.

Через год мы беседовали с CTO, и было очень ценно услышать: «Сдвигом работа была. Небо и земля в плане коммуникаций. Люди стали решать задачи. Ребята поняли, что чудес не бывает, и сами должны делать.». А изменилось действительно многое: совещания стали меньше и содержательней. Прижился формат онлайн-фасилитации, и руководители сами вызываются модерировать, и просят дать им обратную связь. Появилась и структура встреч, постоянное внимание на вопросах: «Про что разговариваем? Что нам для этого надо?»

Улучшилась обратная связь. А троллинг куда-то исчез. Взаимодействие с западными коллегами изменилось.

Появилась трансляция большой цели от акционеров, это повлияло на все процессы.

И – ритм. Кроме разработки проектов по улучшению коммуникаций, которые реализовались или трансформировались или, даже перестали быть актуальными, появился регулярный фокус на то, как мы можем лучше коммуницировать, как это может быть эффективнее. Раз в квартал команда собирается и трекает изменения. Появились аджайл-практики к выстраиванию процесса взаимодействия в компании.

Вывод

И что помогло руководителям стать взрослыми и взять на себя ответственность? Что помогло трансформационному скачку в команде? Мы считаем, это 2 ключевых момента. Системный подход. И – системный подход. Система – это совокупность взаимовлияющих элементов, и системы стремятся к устойчивости и развиваются через конфликты.

Во-первых, мы работали с разными частями системы: тем, что в головах руководителей, с культурой взаимоотношений «мы-они» и с процессами, которые важно было начать выстраивать. Мы работали с причинами, а не с симптомами: именно с осознанием роли руководителя и умением встать на позицию другого, и организовали процесс, в котором руководители обучались навыкам эффективных групповых коммуникаций и обратной связи в процессе решения своих рабочих задач.

Во-вторых, мы эскалировали конфликт и вошли в него, тем самым позволили команде увидеть и признать противоречия, и высвободили эту энергию конфликта на решение задач.

Если вы узнали свою команду в этом кейсе, или решили не дожидаться проблем, то вот каким может быть план по настройке коммуникаций.

План по настройке коммуникаций в дистанционной команде:

• Проведите прицельную диагностику по удовлетворенности взаимодействием и организацией информационных потоков, ясности целей, приоритетов и стратегии компании.
• Донесите до руководителей статистику и сделайте процессы организации информационных потоков предметом их внимания и обсуждения. Именно руководители отвечают за это в компании!
• Позвольте генеральному директору проанализировать статистику, как воспринимают сотрудники стратегию, какие «мифы» возникают, если она четко не определена, и как это влияет на приоритеты в разработке.
• Соберите с руководителями Колесо баланса «как мы поймем, что эффективно взаимодействуем» и запустите пилотные проекты по ключевым секторам этого колеса. Пусть руководители сами модерируют рождение этих проектов. Вам поможет формат динамической фасилитации: проблемы – вопросы – идеи – сомнения.  и дают друг друг.
• Ожидать сопротивления. Заручиться поддержкой заинтересованных топов (CTO). Быть готовым принять конфликт, перестать заигрывать, апеллировать к интересам бизнеса. В случае сильного сопротивления или недостаточной экспертизы – пригласить внешнего фасилитатора, не включенного эмоционально в отношения в компании.
• Развивать, использовать и прививать навыки онлайн-фасилитации для решения задач.
• Собрать в ИПР выводы руководителей по поводу личных коммуникаций, трекать.
• Помочь руководителям создать регулярную систему трекинга анализа эффективности взаимодействия и реализации проектов по улучшению обмена информацией. Смотреть и верифицировать через призму системного подхода. Чистый аджайл по внутренним проектам ;)
• Удачи!"

О компании Escalate

Специализируемся на фокусировке и поддержке команд в периоды кризисов, неопределенности и развития. Фасилитируем командные события: мобилизация команды в кризис; выработка стратегии и тактики; повышение эффективности; поиск новых путей развития в меняющихся условиях; новых креативных подходов и решений (новые ниши, сложные ситуации, новые продукты).

Проведите антикризисную стратсессию с Escalate по выработке решений с  вашей командой. 

Варианты сессий для вас:

1. Cессия по сонастройке управленческой команды 
2. Cессия по антикризисному управлению
3. Креативная сессия по поиску новых идей, продуктов, партнеров
4. Тренд-вижн сессия для топовой или продуктовой команды
5. Сессия-ретроспектива: учимся у кризиса
6. Сессия уменьшения сопротивления и мобилизации коллектива