И все таки, могу Вас успокоить. По версии авторитетного издательства Gartner к неудовлетворительным результатам в мире относится порядка 80% комплексных внедрений CRM систем. И это никого не пугает. Компании малого и среднего бизнеса ежедневно пытаются «внедрить» и «автоматизировать» (испортить себе жизнь и бизнес под лозунгом какого-нибудь CRM вендора «Увеличение чистой прибыли с помощью нашей CRM»).
В этой статье я хочу вкратце ответить на вопрос: «Как попасть в 20% успешных CRM проектов?».
Примечание: большая часть примеров взята из опыта малого и среднего бизнеса. Ашан, Лукойл, Эльдорадо, Роснефть, Пятерочка и другие гиганты внедряют что-то больше 10 лет и будут продолжать (по разным причинам).
Начинайте с концепции CRM, а заканчивайте CRM системой.
Как часто Вы слышите от коллег или друзей-предпринимателей фразу: «Мы внедрили CRM»? Что конкретно они имеют в виду?
В большинстве случаев под «CRM» подразумевают некую систему. Хотя начинать нужно совсем не с этого.
Для того, чтобы проект внедрения принес реальную пользу бизнесу, в первую очередь определите для себя стратегические цели Ваших взаимоотношений с клиентами. Чего Вы хотите добиться в ближайшие 3-5 лет?
CRM в первую очередь – это стратегия, и только потом – технология.
Далее, особое внимание уделите своим бизнес-процессам. Сядьте и потратьте столько времени, сколько нужно, на то, чтобы их описать. Бизнес-процессы – это ключевое. И чем ниже декомпозиция каждого процесса, тем лучше. Почему?
В будущем это поможет Вам:
- выбрать наиболее подходящее ИТ решение;
- нанять правильный стафф;
- делегировать как можно больше полномочий;
- постоянно улучшать процессы и масштабировать бизнес.
И только потом задумывайтесь о CRM системе. Почему не в самом начале?
Все что Вы опишете в рамках процессов, организационной структуры, корпоративной культуры, позволит качественно настроить систему. Если система настроена правильно, то Ваш бизнес-опыт останется внутри неё навсегда.
Вы в любое время сможете посмотреть, кто и что у Вас покупал, ответить на вопрос, почему этот покупал больше, чем тот и т.д. Воспринимайте CRM систему, т.е. Ваш бизнес-опыт, как окаменевшую кость мамонта.
Выбирайте систему осознанно.
Вспомните момент, когда стало понятно, что пора уходить от использования таблиц Excel или бумажных носителей.
Вы открыли поисковик и вбили «CRM система для строительства/торговли/услуг», посмотрели 2-5 сайтов по первым ссылкам, оценили интерфейс (!!!).
Или же позвонили своим друзьям и поинтересовались, чем пользуются они.
В худшем случае Вы, воодушевленный, пришли с какого-нибудь «успешного» бизнес-тренинга, где спикер уверял слушателей, что система «СуперМега CRM» – самая эффективная.
А как правильно?
Представим, что мы с Вами уже провели первичный анализ бизнес-процессов(см. п.1) и расписали их. А также организовали интервью с руководством компании и адекватными менеджерами по продажам, что помогло нам выявить их пожелания к будущей системе.
Еще мы потратили несколько дней на наблюдение и разобрались, как и где компания работает сейчас. Зачем? Это поможет нам выявить критерии для выбора системы, начиная от стоимости владения и заканчивая количеством пользовательских полей.
Требования большинства заказчиков сводятся к приемлемой стоимости лицензии, friendly-интерфейсу и пожеланию «чтобы сервера никогда не ломались».
Вот пример части работы по выбору системы для нашего клиента.
Как правило, дальше список сокращается с помощью математических обоснований и экспертных оценок, НО этого вполне хватит для того, что Ваш выбор был не менее эффективным и наглядным. Кстати, для упрощения мы разработали два простых сервиса, которые помогают:
Определить по Вашим базовым критериям наиболее подходящую систему
Определить ориентировочный бюджет
ТЗ нужно и точка!
Если у Вас уже есть «ТЗ» — это, конечно, здОрово! И скорее всего, там на самом деле описаны Ваши пожелания к функциональным требованиям (должна быть возможность прикреплять к карточке клиента файлы, строить отчеты в разных разрезах и т.п.).
Но, чтобы CRM система стала инструментом для зарабатывания денег, как жезл у инспектора ДПС, к разработке ТЗ нужно подходить комплексно (как с самому документу, так и к процессу согласования). Это касается и найма интегратора, как подрядчика, и случаев, когда Вы делаете проект своими силами (выделяете одного сотрудника, ответственного за проект с Вашей стороны).
Обязательно обозначьте цели и ожидаемые результаты проекта в самом начале.
Начинайте постепенно описывать бизнес-процессы. Это поможет Вам назначить ответственных за каждый процесс и присвоить в системе определенную роль каждому сотруднику.
Отдельным пунктом выпишите требования к карточкам, например, к «карточке клиента» (в каждой системе модули и карточки называются по-разному). Это поможет удалить ненужную информацию и добавить те поля, которые необходимы Вам.
Выпишите списком все виды отчетов для Генерального, РОПа, Коммерческого и рядовых менеджеров (особенно в достижении KPI).
Скорее всего, для комплексной автоматизации Вы захотите сделать, как минимум интеграцию с IP-телефонией и web-сайтом – пропишите словами процесс.
Примечание: рекомендую при интеграции с IP телефонией не выдумывать ничего лишнего и останавливаться на следующем процессе:
Входящий звонок → Автоматическая переадресация на менеджера → Вывод на экран карточки и сохранение телефона абонента в специальное поле → Прикрепление записи разговора к карточке клиента с возможностью прослушивания.
Если клиент новый, то использовать поочередное распределение между менеджерами.
Про собственников и Генерального…
Впрочем, не только про них, но и про других директоров и руководителей Вашей компании.
Мне кажется, что самый популярный процесс у руководящего состава компании – это попытка, что-то кому-то делегировать («попытка» — ключевое слово). Об этом говорят все, кому не лень. А руководители это впитывают, не задумываясь о последствиях. Никто не против передачи части полномочий сотрудникам, но нужно делать это с умом, оставляя за собой возможность четкого контроля. Особенно это касается небольших компаний.
Итак, руководство компании, вплоть до собственников должно быть в той или иной мере вовлечено в процесс внедрения. Если Вы, конечно, не хотите растянуть его на несколько лет, постоянно что-то корректируя и дорабатывая.
Все прекрасно понимают, что у «ТОПов» много дел и «спускаться» из кабинета на совещания, посвященные сбору требований или согласованию бизнес-процессов, не хочется. Но надо! В обязательном порядке требования Генерального, коммерческого и собственника должны быть отражены в документе, чтобы при сдаче работ и при старте эксплуатации директор не сидел с большими глазами и не искал в системе «тот самый отчет, как у него в Экселе».
Пример: некоторое время назад мы автоматизировали процессы для достаточно известной ритейловой компании. Проект сулил быть сложным и очень долгим, т.к. магазинов в сети много, а существующая ИТ инфраструктура оставляла желать лучшего.
Запланировали колоссальное количество интеграций. Для ускорения процесса было решено, как можно быстрее запустить пилот и внедрить CRM в московских магазинах.
Со стороны Заказчика была сформирована рабочая группа, запланировали несколько совещаний в течение недели для сбора требований. И в день первого совещания, подходя к бизнес-центру, наши консультанты увидели кортеж из 3 премиальных иномарок, красиво заезжающий на подземную парковку.
Да, да, это был он. Сидя в переговорной, собственник рассказал, что специально прилетел из командировки, чтобы посетить встречу и познакомиться с исполнителями.
Правильная мотивация VS Саботаж.
Как правильно позиционировать CRM решение для сотрудников? Эта задача касается не только руководства компании Заказчика, но и Исполнителя. Постараюсь кратко донести основную суть: любой процесс внедрения – это общая боль.
Работа плохих менеджеров теперь видна всем, директора не хотят переучиваться и тратить много времени. К сожалению, для нашей страны все эти проблемы – нормальное явление. Хорошая новость состоит в том, что с этим можно справиться.
1) Руководители отделов продаж и коммерческий директор должны быть в курсе, что правильно настроенная CRM упростит их контроль за менеджерами. Еженедельные/ежемесячные отчеты формируются и высылаются Генеральному директору автоматически. Количество рутинных операций уменьшается в разы, например, если менеджер вовремя не выслал КП клиенту, то об этом точно узнает РОП.
Следовательно, у руководства остается больше времени на созидание, а не на рутинный контроль.
2) Менеджеры могут игнорировать и саботировать не только работу в самой системе, но и сбор требований на начальном этапе, видя в этом опасность для себя. В 80% случаев такая ситуация означает, что до менеджеров не донесли их прямые выгоды от внедрения.
Запомните: настроенная система для менеджера = больше звонков в день = больше выставленных счетов и договоров = больше заработанных денег для компании = больший бонус.
3) Собственники и Генеральный директор должны четко понимать, что правильно внедренная CRM позволит им решить три глобальные задачи:
- сократит издержки (пример: в строительной компании, чтобы передать кипу документации из отдела продаж в производство, не нужно ничего печатать и бежать в соседнее здание. Достаточно нажать одну кнопку);
- увеличит лояльность клиентов (пример: во время первого звонка в службу поддержки сервисной компании к Вам обращаются по имени-отчеству);
- обеспечит рост прибыли.
Примечание: для того, чтобы минимизировать проблемы во время эксплуатации CRM системы, руководители должны активно участвовать и демонстрировать заинтересованность в этом проекте.
Несколько личных рекомендаций для руководителей:
- покажите менеджерам, что с помощью CRM системы Вы будете не только контролировать и наказывать за просроченные задачи, но и поощрять за активное использование;
- РОП, коммерческий, Генеральный и другие руководители должны первыми показать менеджерам, что работа в системе – это удобно и полезно для всех;
- объясните, что CRM – это всего лишь инструмент и, чтобы этот инструмент работал, «качество данных» в CRM системе должно быть на высоком уровне;
- разработайте несколько базовых и продвинутых тестов для сотрудников, чтобы оценить их знания и умение работать в CRM (не бывает систем, в которых несколько человек без общих договоренностей могли бы работать качественно).
