Где же я так нагрешила: учимся правильно нанимать сотрудников – Клуб директоров

Где же я так нагрешила: учимся правильно нанимать сотрудников

В «Клубе директоров» да и во всех социальных сетях то и дело натыкаюсь на стенания участников рынка труда с обеих сторон извечных баррикад: работодателей, о сотрудниках с «низкой социальной ответственностью» и мозгами рыбки Дори. И лозунги соискателей «Рабы не мы. Мы не рабы».

Чего таить греха, сама не раз взымала руки к небу со словами «где же я так нагрешила», столкнувшись с очередным перлом или непорядочностью сотрудника. Ты вкладываешь в сотрудника время, деньги, а он тебе под дых. Знакомо? Но любая проблема имеет решение, если подойти к ней системно.

Как я ошибалась с новыми сотрудниками

Что было. Компания бурно росла, требовались дополнительные руки, и я тратила кучу времени на собеседования, массу денег на рекрутеров, потом на внутреннее обучение сотрудника. Бухгалтерия строчила приказы о приеме и… скором увольнении. Кто-то был слабо клиентоориентирован, хотя на собеседовании был душкой. Кто-то со скрипом не смазанной телеги крайне долго и тяжело въезжал в продукт, но в кармане имел красный диплом. Кто-то хватал на лету, но продавать, по сути, не хотел, а хотел писать аналитические обзоры. Кто-то был ленив и безответственен, кто-то вороват. Все они, прошли через рекрутеров, потом мой личный отбор и на собеседовании показали себя с хорошей стороны. Так продолжалось несколько лет, пока я не вспомнила про проактивность от Стивена Кови и поняла, что неподходящий персонал, это моя ответственность. Это я что-то делаю неправильно.

К счастью, мне удалось заполучить в команду обалденно разностороннего человека. Он мне и раскрыл все секреты найма, а также правильные книги Светланы Ивановой — гуру отечественного рекрутинга.

Собственники часто страдают некой благостной уверенностью, что они разбираются в людях. В друзьях, да. На то они и друзья, что носят минимум масок с вами. Но мы забываем, что собеседование — это театр одного актера. И без знаний технологии выявления нужных качеств, мы пропускаем мимо подходящих и ведёмся на тех, кто умеет себя выгодно презентовать.

В результате, мы разработали систему подбора, обучения, адаптации и аттестации персонала. А на собеседовании, кроме профессиональных навыков, мы тестировали соискателей — продажников, по следующим личностным качествам.

1. Мотивация, вернее, что является мотиватором

Об этом можно написать отдельную статью. Но важно, мы не брали сотрудников с явно превалирующим мотиватором — деньги. Такие сотрудники могут быть вполне результативны и лояльны к компании… Ровно до тех пор, пока все хорошо. Стоит компании чуть качнуться, такой сотрудник ведет себя, как в известной поговорке про волка. Которого сколько не корми, всегда в лес смотрит. А ежели конкурент поманит десяткой сверху, то птаха может упорхнуть и не с пустым клювиком, а вашей клиентской базой. Ну, или придет шантажировать вас.

2. Коммуникабельность

Безусловно, продажник должен быть общительным и легко идти на контакт. Щебетать, а не быть букой.

3. Клиентоориентированность

Еще сильно желательно, чтобы менеджер пытался решить проблему клиента и быть вежлив, не потому что ему за это платят, а по зову души и воспитанию. Можно ведь коммуникабельно слать клиента лесом. И огрести кучу негативных отзывов. Или наоборот, получить сарафанное радио от довольных покупателей.

4. Ответственность

Ответственность крайне нужное качество. Если оно есть, то не надо вводить какие-либо драконовские меры или немыслимые денежные мотивации, чтобы менеджер, например, задержался на работе чтоб добить заказ. Не надо волноваться, что клиенты заболевшего сотрудника останутся без внимания. Да, он вынесет мозг коллегам, чтоб те перехватили его клиентов или хрипеть в трубку из дома. И даже, что девушка, которую мы торжественно проводили в декрет, вдруг на следующий день появится на работе, чтобы завершить заказ, ибо он сложный. А новый манагер может и не справиться. Был и такой случай.

5. Честность

Это самое сложное к выявлению качество. В ходе собеседования оно тестируется трижды, в какой-то степени коррелируется с мотиватором на деньги. Очень здорово помогают знания по еще не широко известной системно-векторной психологии. Кроме тестирования, мы в компании еще применяли принцип немецкой армии. Там за воровство наказывают не только нечистого на руку, но и того, кто не закрыл тумбочку. То есть, создавали максимум препятствий – вели строгий управленческий учет, закрывали доступы к базам данных, отчеты с валовой прибылью и т.д.

6. Нацеленность на результат

Почему-то данному качеству работодатели придают мало значения. И начинают тихо подозревать неладное, когда менеджер в тысячный раз вытирает пот со лба от изнеможения, а результата нет. Сотрудник реально пахал, только вот удовлетворение он своё получает от процесса. На нем и зациклен. А результат для него так, побочный эффект. Нацеленность на результат проверяется кейсами.

7. Внимательность

Данное качество можно проверять не на всех продажниках, а только на тех, кто работает с программой и выписывает документы. Результаты теста будут некритичны, если вы серьезно автоматизировали процесс выписки. Но если у вас в силу специфики много ручного ввода цен, то лучше отсеять по тесту, чем потом нести убытки. Внимательность проверяется цифровым тестом.

8. Референция внутренняя или внешняя

Референция определяет, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при самооценке человека. Тестируется парой невинных вопросов, но дает много информации о кандидате.

Человек с сильной внутренней референцией оценивает себя безотносительно чужого мнения. К примеру, был у нас менеджер, который показывал результаты ниже плинтуса. Хватался только за миллионные проекты, которые ему были явно не по зубам. Рекомендации РОПа откровенно игнорировал. Был уволен, при этом заявил – «я знаю точно, что я великолепный менеджер по продажам». Почти Бэтмэн. Ничто не могло заронить даже семя сомнений в собственной исключительности. Такие люди уперты, слабоуправляемы и плохо обучаемы, но не от отсутствия мозгов, а потому что считают, что и так все знают. Крутой само презентацией, обычно такие сотрудники и грешат. И делают они это крайне искренне и убедительно, потому что сами верят в это. Здесь одно спасение – подробно гонять по кейсам. Позволю себе ремарочку, такими иногда бывают и собственники. И нет хуже работодателя, чем шеф с перекосом во внутреннею референцию.

Сильная внешняя референция тоже не нужна. Такому менеджеру будет сложно отработать возражения клиента, а настроение зависеть от того, как на него сегодня посмотрел начальник. Лучшим вариантом является золотая середина или оценка себя через результат. Такое сочетание позволяет с одной стороны твердо стоять на своих ногах, с другой принимать и чужое мнение.

9. Лабильность, то есть скорость усвоения информации

Лабильность это не про ум вообще, это про скорость обучения. Кто-то схватывает на лету, кому-то надо долго въезжать. Вы можете ожидать от медалиста-красно-дипломника быстрой хватки, и жестко обмануться. Это только в студенчестве могут учиться и по ночам, высиживая оценки пятой точкой. Потому что себе на благо. На работе же фиксированный график и благо по другую сторону баррикад. Лабильность особо актуальна для компаний, работающих с технически сложными продуктами. Как правило, это узкие рынки с малым количеством соискателей. Лабильность проверяется тестом.

Теперь пара слов о кандидатах с рынка. Обычно работодатель устанавливает ограничения, желая видеть будущего сотрудника уже обученным продукту и рынку, без сомнений отправляя в корзину кандидатов с неревалентным опытом. Все хотят готовых генералов, как героиня Ирины Муравьевой в фильме «Москва слезам не верит». И остаются в девках. Или с тем, что слепила из того что было.

А между тем, это говорит о том, что компания просто слаба в вопросах внутреннего обучения и аттестации персонала.

Нанимайте лучших не по знанию продукта или какой либо специфики рынка. А по личностным качествам . С хорошей лабильностью и выстроенной системой внутреннего обучения, вчерашний соискатель уже через месяц будет бойцом, задержится на долго и честно отработает ваши вложения. Добавить технических знаний можно и в процессе, а вот изменить личные качества, никогда.

Конечно, для этого нужно сначала разобраться в вопросах найма, разработать внутреннюю обучалку, ввести систему наставничества, аттестаций и т.п. Но полагаю, каждый собственник заинтересован в эффективности и стабильности персонала, в создании лояльной команды, работающей на результат, генерирующей и воплощающей идеи. В увеличении прибыли, наконец.

Другого пути, на мой взгляд, нет. Либо мы берем людей с правильной и активной жизненной позицией и помогаем им развиваться дальше, либо стенаем дальше.

Галина Пивоварова

Эксперт в B2B, соискатель на должность исполнительного директора

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: