Как превратить рутинное бытие директора в управленческую нирвану – Клуб директоров
  • Главная  / 
  • Бизнес
  •  /  Как превратить рутинное бытие директора в управленческую нирвану

Как превратить рутинное бытие директора в управленческую нирвану

Система материальной мотивации персонала (СММП) - НЕ самое главное для успеха в бизнесе. Стратегический маркетинг стоит, безусловно и бесконкурентно, на первом месте.

Однако среди факторов успеха второго порядка нет ни одного, реализация которого, с одной стороны, требовала бы так мало денег, усилий и времени, и давала настолько масштабный эффект.

"Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать." Стив Джобс

“Люди реагируют на стимулы”.

В кибернетике IEM главная задача руководителя изнутри компании - настроить стимулы сотрудников в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией вовне. Это до смешного просто.

Это невероятно прибыльно.

И будучи правильно реализованным, превращает унылое рутинное бытие типового гендиректора в управленческую нирвану IEM-лидерства: “управлять” больше ничем не надо, сотрудники сами “пашут” не за страх, а за совесть. “Нематериальную” мотивацию они себе создают самостоятельно, а на пороге отдела кадров стоит очередь из лучших кандидатов.

Как не надо

  • в мотивационной формуле поменьше используйте показатели, характеризующие результативность отдельно взятого человека, а побольше “общих” КПЭ - результатов “отдела”, а то и всей фирмы.

  • еще лучше - смещать основную долю дохода на показатели, вообще не связанные с реальными результатами деятельности чего бы то ни было.

Например, основной доход сотрудник будет получать от ежемесячной оценки начальника.

И тот, кто думает, что такой подход мотивирует угождать боссу в противовес работе на бизнес-результат - лох. Ничего он в бизнесе не понимает

  • очень хорошо - подвид предыдущего, когда оценка ставится не боссом, а взаимным оцениванием сотрудниками друг друга.

  • если вы все-таки не смогли себя преодолеть, и основная компонента мотивации сотрудника отталкивается от его личных результатов, то и на этот случай есть волшебное средство - называется “планирование”.

Ставьте план каждый месяц\квартал наугад, переделывайте уже утвержденные планы на второй квартал, потому что в первом перевыполнили, а платить лишнего неохота.

Что, скажете, сотрудники вместо своей работы будут заниматься исключительно бюрократической возней вокруг торговли по планам?

Будут специально удерживать продажи в пределах 95-100% выполнения, чтобы на следующий месяц\квартал не задрали?

Ерунда!

Зато попадание в план будет стопроцентное.

И неважно, что недополученной валовой прибыли будет от 30-70% от фактически полученной, а отставание по чистой будет кратное.

  • шикарное, термоядерное средство на базе предыдущего - индивидуальные планы.

Корпоративная жизнь будет пикантной и нешаблонной. В том числе для потребителей.

  • дополнительная приправа - колоссальная многосоставная формула расчета дохода с кучей перемножающихся коэффициентов.

Пусть ни один сотрудник не разберется, что же ему надо сделать, чтобы увеличить свой доход!

  • Проконтролируйте безопасность - сотрудник НЕ должен иметь доступ к онлайн-расчету показателей, из которых складывается его доход.

В идеале - запретить доступ к этим показателям вообще. Результат расчета той самой мегаформулы с факториалами и котангенсами должен ему приходить единой цифрой “ИТОГО” раз в месяц.

парадигма IEM

Универсальная методология выбора КПЭ

Вспомним про термин “система сбалансированных показателей” (balanced scorecard) и обратим внимание на слово “сбалансированных”.

Которое чрезвычайно важно, и про которое создатели СММП регулярно забывают.

Стоило бы, кстати, внести этот грех в перечень “Как не надо”.

Откуда проистекает важность сбалансированности и что это означает на практике?

В подавляющем большинстве случаев работа сотрудника организации не может быть исчерпывающе описана единственным показателем.

Например: если мы будем платить продавцу только за объем продаж, то однозначно пострадает прибыль.

Даже если цены фиксированы и продавец не может давать скидки по своему усмотрению, вспомним, что в любой торговле есть товары-паровозы - генерирующие оборот (но с минимальной маржой) и привлекающие покупателей, и товары-аксессуары - небольшие ценой, но с высокой рентабельностью и именно на которых прибыль и зарабатывается.

Этот дуализм вполне универсален. Так, многие знают, что сети продают существенную часть наименований стиральных машин и мобильных телефонов ниже себестоимости - генерируя маржу на услугах установки и пленочках-чехольчиках соответственно.

Впрочем, и для таких случаев IEM предлагает решения, хотя и непростые технически, но эффективные.

Кибернетика IEM утверждает (а немалый практический опыт — полностью подтверждает), что:

а) для любой полезной должности существует пара взаимобалансирующих счетных КПЭ, один из которых характеризует объем выполненной человеком работы, а второй - качество.

б) использование этой пары КПЭ в качестве базы мотивационной формулы данной должности - необходимо и достаточно для получения наилучшего результата.

Тем не менее, такие показатели качества существуют всегда. Вопрос в том, позволяет ли используемая вами КИС их собирать и обрабатывать.  

Алексей Галущенко
Алексей Галущенко

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: