Кризис — это всегда точка роста, которая помогает вычленить главное и понять, что стоит исправить. В такое время отсеиваются недостаточно проработанные продукты. И в начале пандемии, и сейчас я был уверен, что наша компания выдержит. Потому что мы производим качественные шкафы управления и автоматики и делаем их, как для себя.
Спойлер — так и вышло. Мы не только выдержали пандемию, но и значительно выросли. Рассказываю, как нам это удалось.
Создавать новое и полезное для клиентов
Меня зовут Константин Кузнецов, я директор компании «Инновационные решения». Мы занимаемся изготовлением электрических шкафов для управления и автоматики промышленным оборудованием и технологическими процессами. Их основная задача — оптимизировать производственные процедуры, рационально использовать ресурсы и автоматизировать то, что раньше делали вручную. Наши шкафы автоматического управления применяют в строительстве зданий (например, шкаф управления наружным освещением), пищевой отрасли (например, шкафы управления ШУВ) , на насосных станциях (например, шкаф управления насосной).
Шкафы могут обладать разным набором функций. Например, выполнять только одну — просто открывать и закрывать воздушную заслонку системы вентиляции. Либо же управлять целым технологическим процессом — поддерживать определенную температуру в торговом центре.
Специально для Клуба директоров мы записали видео с сотрудниками =)
Я работал в найме 7 лет: поставлял комплектующие для компаний, подобных нашей. Потом решил начать свое дело и ушел в другую сферу — производство топливных брикетов. Запуск новых объектов промышленности меня вдохновил и стал толчком в будущее — помог определиться, чем действительно хочу заниматься.
В том бизнесе я проработал полгода. Потом у нас с партнером разошлись точки зрения, и я вернулся в найм продавцом. Но меня не отпускало желание создать что-то свое.
Так в 2018 году и появилась компания «Инновационные решения». На старте нас было всего четверо — 2 инженера, бухгалтер и я. Когда мы начали работать, то поставили перед собой цель — создать продукт, который:
- превзойдет ожидания клиента,
- поможет заказчику выгодно выделиться среди его конкурентов.
Не бояться и делать больше, чем от тебя ожидают
Страхов в начале было много — конкуренция, боязнь «прогореть», к тому же небольшой стартовый капитал в 600 тысяч. Мы не знали, поверят ли в нас клиенты и будут ли заказы. В начале мы предлагали всего один продукт, а из-за недостатка опыта не могли донести его ценность и качественно презентовать шкаф управления и автоматики.
Бороться со страхами помогала поддержка родных. Супруга верила в меня и подталкивала вперед. Отчасти благодаря ей я не сдался.
Также я был уверен в том, что мы создаем качественный продукт, который нужен клиентам. Часто мы с командой брали работу на дом: инженеры писали программы, а я составлял базы потенциальных клиентов, чтобы найти новые заказы.
Тогда я говорил и сейчас повторяю своим сотрудникам: «Надо давать клиенту больше, чем он от тебя ожидает». Поэтому мы продолжали совершенствоваться и думали, как сделать продукт еще лучше для покупателей. Так появились 3D-модели шкафов управления и автоматики — благодаря им клиент заранее видит, каким будет результат нашего взаимодействия. Например, в этом шкафу управления вентиляцией есть такая модель. Также добавили в наши шкафы автоматического управления разные фишки для удобства — например, набор отверток, чтобы инструменты для обслуживания всегда были под рукой.
Получать удовольствие от работы и развиваться
В бизнесе важно создать грамотный тандем, в котором команда дополняет руководителя, и они идут к цели вместе. Поодиночке не справиться.
Один сотрудник у разных руководителей может показывать разный результат. Я стараюсь давать каждому возможность проявляться: спрашиваю, чем бы он хотел заниматься и как хочет реализовываться. Доношу до сотрудников, что работа должна приносить удовольствие.
Когда каждый в команде чувствует себя на своем месте, тогда и компания будет расти и двигаться вперед. Для раскрытия потенциала каждого сотрудника раз в год провожу индивидуальные стратегические сессии. Вместе ищем его точки роста в компании: какие качества нужно развить ему для продвижения по карьерной лестнице.
Чтобы вся наша команда получила новый опыт, в 2019 году мы решили поучаствовать в крупной международной выставке «Агропродмаш». На ней демонстрируют оборудование и технологии для пищевой и перерабатывающей промышленности. Наша компания представляла готовые решения для производителей молочной и кондитерской отраслей — шкафы автоматического управления для ванны длительной пастеризации, творогоизготовителя, СИП-мойки и сироповарки. В результате получили много откликов о пользе и востребованности нашего оборудования. Заявки о сотрудничестве оставили 154 компании, а две из них купили у нас продукцию на 125 тысяч рублей прямо во время выставки и стали нашими постоянными клиентами.
Отсеять лишнее и направить внимание на результат
В 2020 году началось непростое для бизнеса время — пандемия. Первую неделю мы, как и все по моему мнению, сидели дома и не понимали, как дальше действовать.
Потом решили продолжить работать, так как заказов на изготовление шкафов управления и автоматики было много. Процессы удалось наладить, так как мы вели проекты с помощью CRM-системы. Проводили общие собрания дважды в день: утром ставили задачи, вечером отчитывались об их выполнении. На производстве работали по одному человеку в день, а я раз в неделю формировал отгрузки и отвозил заказы в транспортные компании.
Вышло так, что в пандемию мы даже выросли: в первом квартале 2020 года объем продаж составил 7,9 миллиона рублей, а во втором, в самый пик пандемии — 11,9 миллионов рублей. Также мы получили одобрение клиентов: в сложное время не подвели их и выполнили свои обязательства по заказам в срок без нарушений закона.
Похожим образом работаем в нынешний кризис. В начале марта поставщики меняли цены по несколько раз за день — они взлетели в 2 раза даже у отечественных производителей. В таких условиях считаю, что важно уметь принять ситуацию, которую не можешь изменить и начать спокойно действовать в существующих реалиях. Я уверен, что из этого кризиса мы сможем выйти и вырасти — об этом говорят факты и цифры. Мы начинали 4 года назад с капитала в 600 тысяч. За все время существования компании продали на более чем 150 миллионов, из которых 52 — за 2021 год. А в марте этого года мы дошли до рекордного для нас оборота — 10,4 миллиона за месяц.
Мыслить масштабно
Я не боюсь мыслить и действовать масштабно. Поэтому в компании преследуем сразу несколько целей при реализации продукта:
- создать первоклассный сервис,
- сделать рабочие процессы прозрачными благодаря отчетам и графикам,
- сделать автоматику интуитивно понятной для персонала.
В ближайшие 5 лет хотим стать компанией мирового уровня и уверенно к этому идем. Штат компании вырос до 10 человек, появился технический отдел, отдел продаж и производства. В скором времени планируем открыть филиалы в Москве и Новосибирске.
Ничего бы этого не было без уверенности, что мы производим нужный и полезный продукт, делаем это качественно и стараемся превзойти ожидания клиента.
Как мы начали свою компанию по производству шкафов управления и автоматики
Если говорить про историю, то первоначально я занимался поставкой комплектующих для таких компаний, как сейчас наша компания является. Я занимался поставкой комплектующих для шкафов. Рынок достаточно насыщен и совершить продажу в другой регион очень редко, потому, что подобных компаний в каждом регионе достаточно много. Одно время я уходил из этого направления, пытался запустить свое производство топливных брикетов. Но бизнес данный не пошел. Но в процессе я понял, когда запускал данный завод, понял что мне нравится сам процесс запуска производства — как он работает, как ты настраиваешь, получаешь конечный продукт. Это был классный опыт, который послужил для меня толчком на будущее. Когда завод закрылся, я вернулся на старое место и занялся направлением автоматизации шкафов управления.
Константин Кузнецов, директор компании «Инновационные решения».
Есть 2 истории — одна моя, а другая собственника, который там работал. Я там работал, начал развивать это направление — пищевку. а собственника интересовало нефтегазовое направление. Там проекты тяжелые — нужно иметь высокую квалификацию инженеров, а у нас их на тот момент вообще не было. Был начинающий инженер, который только закончил институт и еще нигде не работал. Опыта в программировании у него нет. Его для этого нужно было на год посвятить в нефтянку. Столько времени не было и я начал с самого простого.
Получалось, придумывали более легкий продукт, который не требует шкафов — это набор автоматики для тех компаний, которые имеют своих электриков. В определенный момент мы с собственником расстались по личным и общим причинам, он начал развивать свое направление, а я свое — пищевку. Что было самым интересным — во время запуска своего предприятия по производству ПИНИКИА мне показалось крутым, что ты запускаешь предприятие, вдыхаешь в него жизнь — и я понял, что я хочу этим заниматься — запускать завод.
В ближайшее время я нашел пару клиентов, которые уже покупали у меня шкафы. Мы с ними встретились, пообщались, я ему показал наши работы, и с этого все началось — какие эмоции — страх, т к таких компаний как мы было очень много — от маленьких до крупных по России 50 тысяч компаний. начинать было в любом случае рискованно. Без поддержки родных и близких это было бы неосуществимо. стимулом была супруга, которая поддерживала и помогала, верила в меня и подталкивала вперед.
Мечты на тот момент были заняться по шкафам сделать мировую компанию, которая не только по России будет номер 1, а та, которая по всему миру будет оказывать услуги изготовления шкафов. С этого все началось, совершенствование, новинки — фишечки, 3D модели в шкафах — так чтобы клиент заранее видел, что он получит. А большинство просто списком пишет, а что на самом деле, как он будет выглядеть — никто не знает. Этого никто не делал. Потом появились отвертки в шкафу, чтобы его легче было обслуживать. Будем дальше совершенствовать, чтобы наш продукт приносил комфорт и удовольствие и деньги.
Как представляете компанию в будущем?
На момент организации компания состояла из 4 человек — бухгалтер, 2 инженера и я. Я занимался продажами, инженеры писали программы, бухгалтер вел документы. По мере увеличения оборотов появился еще один инженер, потом снабженец появился. часть дел я передавал ему. еще продавец.
Сейчас в компании работает 10 человек. Есть отдел продаж из 2 человек, технический отдел — там 3 человека, отдел производства — 2 слесаря монтажника, которые изготавливают шкафы управления.
Про культуру. Как таковой еще нет, есть определенные ценности, кот я пытаюсь донести до ребят. А именно, что любая работа должна приносить кайф. А если не приносит, то ты жизнь свою тратишь просто так. А так мы помимо удовольствия получаешь еще и деньги.
Ценность относительно клиентов — делай как себе. чтобы то, что ты делаешь, было сделано так, как ты бы сделал себе. Стараться думать о клиенте, помогать ему. Не всегда получается это донести, но я говорю об этом на каждом совещании, чтобы протянуть мысль через головы моих сотрудников.
Есть договоренность на юридическом уровне — тз, наши обязательства. А есть уровень выше — чтобы превосходить ожидания клиента. То есть, чтобы они получали больше. чем ожидают. делаешь, не то. что обязан, а то, что ты можешь сделать. это важно. п что работая на рынке и отдавая больше, чем ты можешь. Тебя ценят, они понимают. как ты относишься к продукту. В этом суть любого бизнеса — давать больше. чем должны.
Традиций у нас пока нет. Пока что коллектив абсолютно разношерстный. Программисты — это один уровень мышления, а продавцы — другой. Пока не доросли до этого уровня. возможно, должен появиться человек, который это организует.
Стиль управления. Управляю 4 года, этому не учился. Поначалу это наверное было дико и смешно. Потому что наверное у всех ожидания от руководителя были. И я ему не соответствовал. Потому что до этого не был руководителем никогда. Да идеала, наверное, нет. Стараюсь давать сотрудникам возможность проявляться, спрашиваю, чем бы они хотели заниматься, в чем бы хотел реализоваться. стараюсь проявлять заботу во время работы , чтобы сотрудникам было максимально комфортно, чтобы они самореализовывались и получали удовольствие.
Чтобы компания вышла в топ, необходимо чтобы люди делали сверх результат. не на базовом уровне, а выше. иначе компания не выстрелит. Было бы желание и стремление у человека.
Какие товары и услуги предлагаете?
С какими сложностями пришлось столкнуться в начале. В самом начале было сложно найти клиентов. Мы начинали вдвоем он за техническую часть, я за продажи. Продукт был нужный , мы поняли его ценность, но не до конца. Либо не могли донести эту ценность. практически всю Россию обзванивали. Тогда был один продукт — комплект автоматики, кот был готов для продажи. Также первоначальный взнос в бизнес у нас был 600 т. р. — закупились на склад. Самые главные сложности — клиент и деньги.
Потом стало много проектов. Сотрудники оч много времени проводили на работу. Благодаря этому на тот момент достигли сверхрезультат. Каждый прикладывал максимум усилий и о нас узнали. За счет этого компания выросла, а не умерла на начальном этапе. Мы прошли рубеж в 3 года, на котором большинство компаний умирает. Сейчас пошел пятый год.
Как преодолевали трудности — просто работали много. Первое время работали за идею. Денег не так много было.
Миссия и цель. Основная цель — в ближайшие 5 лет организовать компанию с мировым именем. есть страны, от открыты для нас — Южная Америка, Дубай. Планируем в ближайшие 2 года открыть в России 2 филиала — в Москве и Новосибирске и страны СНГ Таджикистан, Узбек, Армения, Беларуси.
Миссия — нет как таковой. Чтобы сделать первоклассный сервис, делать автоматику понятной для всех, чтобы она была интуитивно понятной и недорогой. чтобы она могла легко войти в массы.
Сайт, реклама, кто клиенты
Сайт у нас есть, но он нерабочий. Рекламу мы тоже не крутили никогда. Основной трафик — холодные звонки. Прозваниваем базу из интернета. Это наш основной трафик.
Интеграция на этом сайте — Клуб директоров, тоже один из способов рекламы наших шкафов. Будем рады обсудить ваши потребности, просто заполните заявку:
Ситуация на рынке. Много зарубежных компаний, которые были лидерами данной отрасли. Сименс, Шнайдер — мировые производители контроллеров, которые выйдя из страны. наша ниша — сегмент средней, технологич процессы несложные. Нет процессов с высокой точностью. вялотекущие процессы, за кот нужно наблюдать и их поддерживать. Есть ряд производителей в России, кот справляются с этой задачей.
Если по электрике — компаний много, и думаю, что это не скажется на рынке. государство сильно поддерживает компании производства. а в любом производстве требуется автоматизация. Это будет вашей точкой развития. Те кто выдержит на рынке те кто сделает свой продукт уникальным, помогающим и дающим пользу клиенту.
Самое сложное в ведении бизнеса — это кадры. Без команды ничего не получится. У нас основная проблема в квалифицированном персонале — инженеров. Уровень подготовки низок, уходят годы. Год на развитие компании ни у кого нет. Персонал нужно адаптировать и учить. А это трудоемкий и дорогой процесс. Год-2 содержать сотрудника — это немало денег.
Еще проблема, чтобы люди делали продукт, как для себя. все замечали продукты, кот вроде бы классные, но какая-то деталь не доделана. Не будет суперпродукта, если люди делают ровно столько, сколько от них просят. Это будет рядовая компания. Важно воспитывать команду и подстраивать. Один человек у разных руководителей даст разный результат. И дело в руководителе. нужно на себя посмотреть прежде чем кричать. учебой, совместной работой, обучением личным. Как на корабле — важен капитан и команда, один капитан никуда не уедет. Важно создать грамотный тандем, когда команда дополняет руководителя и они идут вместе. важно развивать свой персонал — как специалистов и как людей. Создать такие условия труда. чтобы появилось желание развить свои личные качества.
С Олегом Сиротой на выставке.
В любом случае идет процесс автоматизации, везде ставятся роботы и автоматика. вопрос только в уровне автоматизации. Он будет например не в шкафах, а интеллектуальная автоматика, иск интеллект.
Цифры. Какой капитал был, какая прибыль сейчас
По рынку одна и та же прибыльность. У предприятий, которые развиваются, рентабельность 25-30% — ср показатель по всему рынку. Ниже не имеет смысла вести бизнес, п что это вклад в пустоту — компания не растет, собственник не получает отдачу. Начинали с 600 тысяч, оборот 0. За 4 года мы поднялись. за прошлый год продали на 52 миллиона. Общая сумма продаж более 150 миллионов. Думаю, что в этом марте мы сделаем рекорд — дойдем до оборота 10 млн за месяц. Ближайшая перспектива открыть 2 филиала в Москве и Новосибирске. Самое главное — допилить отдел продаж сформировать в других регионах и начать работать. А дальше по количеству заявок поймем, отдавать на аутсорс или свое производство. Максимум открытие филиала Таджикистане и Казахстане.
Какие проблемы были в пандемию и сейчас. В пандемию наша сфера была связана напрямую с продуктами питания. мы часть цепочки по производству продуктов питания. Все кто мог работать удаленно. Отдел производства выходили по одному сотруднику. Было сложно и страшно. первую неделю сидели по домам и подводили итоги. но заказов было много, узнали, что можно подписать приказ и сотрудники могут по нему перемещаться по городу. пандемия практически никак на нас не повлияла, даже был рост. П что наш бизнес онлайн. У нас нет командировок, мы не ездим по предприятиям. Часть компаний просто не работала, а мы продолжали и ни в чем клиентов не смущали. Я раз в неделю формировал отгрузки со склада, потом клиентам доставляли все также удаленно. мы тогда были готовы к переходу в онлайн. была своя СРМ система, битрикс для общения команды.
Что касается текущего кризиса. — и в том и другом случае я всегда был уверен, что все будет хорошо. Все закончится и будет гораздо лучше, чем было. Закрываются компании, ко находились на грани рентабельности. У них нет подушки безопасности и они не могут без заказов продержаться какое-то время. А у нас есть пост клиенты, склад, бюджетные деньги, которые позволят кризис пережить. Важно пересобраться и сделать продукт, кот нашим клиентам помогал бы зарабатывать больше, давал бы больше возможностей. за счет автоматики можно определить узкое место у компании.
У собственника задача давать больше ценности клиенту. Кризисы идут на пользу — уходит все неэффективное, ненужное, пыль. Кризисы помогают пересобраться полностью и выйти в более целенаправленным на результат. Расфокус приведет к дисбалансу.
Какие проблемы были в 2022 году
Была истерия поставщиков, когда они меняли каждый час цены. Допустим, 1 продукт до всего этого стоил 30 тысяч, а во время стоимость достигала 60. Даже у отечественных производителей. Нужно принять, что цены у всех поменялись. И если ты хочешь продавать по старым ценам, то будешь продавать в минус. Важно уметь принимать эту ситуацию, не осуждать, ругаться. Ты никак ее не можешь поменять. принимай и действуй в существующих реалиях.
Константин Кузнецов
Константин Кузнецов, производим шкафы управления и автоматики. Компания«Инновационные решения».
