Как директор навел порядок у себя на складе? – Клуб директоров

Как директор навел порядок у себя на складе?

Заброшенные склады Amazon

Хлеб для любой торговой компании — это продажи, именно о них насущных в первую очередь задумывается собственник. Складская же логистика в перечне приоритетов, конечно, играет роль, но не первостепенную.

Какие проблемы могут возникнуть на складе крупной компании

Не могу сказать, что в нашей компании с качеством отгрузок было отвратительно, но в какой-то момент, мы серьезно задумались оптимизировать и этот процесс.

Мы занимались оптовой продажей фитингов, запорной арматуры, оборудования и прочими товарами для прокладки подземных трубопроводов. Проблемы были следующие:

Часть товара была в разнокалиберных коробках, часть россыпью на палетах, а иногда и в мешках. И хотя продажи были оптовые, весь товар собрался поштучно, так как количество штук в коробке крайне редко совпадало с потребностью клиента. У товара было несколько технических характеристик: диаметр, толщина стенки, давление, сфера применения (вода-газ), наличие/отсутствие спирали. Причем визуально, на глаз, определить некоторые параметры было нетривиально. Этикетки были маленькие, а выдавленные на изделии параметры было непросто увидеть. Стикетировать смысла не было.

Все это приводило к частому пересорту товара.

В таких случаях, компания за свой счет отправляла недостающие позиции через транспортные компании, а ненужный товар, клиент брал на реализацию. Это вызывало и недовольство клиента, и демотивацию менеджеров по продажам, и проблемы с оплатой от клиента за лишний товар.

Штрафы складских сотрудников, во-первых, никак не компенсировали потери, во-вторых, не всегда было понятно кто ответственен, так как зачастую крупные заказы собирали по 2-3 кладовщика.

5  шагов, которые мы предприняли к улучшению ситуации на складе

    1. Мы ввели адресное хранение. Это привело к улучшению ситуации, но поскольку в сезон весь товар было нереально разместить на нужных полках, а также часть товара хранилась на открытой площадке, то адресное хранение сняло только часть проблем.
    2. Мы ввели удаленное сообщение со складом. Склад был в 30 метрах от офиса, но тем не менее, мера была эффективной. Как только менеджер видел, что заказ оплачен, он делал проводку и на компе у начальника склада большими зелеными буквами светилось – На сборку. Также в специальном окошке в заказе можно было задать любой вопрос. Кладовщик мог уточнить время приезда клиента или менеджер указать, что заказ срочный. Это технически простое решение давало время для складских сотрудников. И, как правило, никто из клиентов, даже в разгар сезона не ждал своей очереди. Кроме того, мы практически исключили переработки склада. Нагрузка на складских сотрудников в течении рабочего дня распределилась более равномерно.
    3. Еще одна простая доработка 1С сильно облегчила работу склада. Для них была разработана специальная форма накладной, где название товарных позиций были без лишней информации, но очень крупным шрифтом. Мы брали сотрудников за 40, чтобы повысить стабильность персонала. Порой они уже страдали дальнозоркостью, но часто ли вы видели грузчика в очках?
    4. Тем не менее, периодические кадровые ротации были. Поэтому мы возложили на начальника склада обязанность по адаптации и обучению новых сотрудников. По истечению 2-х недель, новый кладовщик должен был самостоятельно и на время собрать сложный заказ без единой ошибки. На тестировании присутствовал директор по логистике.
    5. И последнее, но самое важное, что было сделано, это введение мотивации для складских сотрудников. За образец мы взяли мотивацию в одной из западных фармацевтических компаний, но из 8 критериев, оставили 4:
        • количество товара, собранного каждым сотрудником
        • количество ошибок
        • проведение инвентаризаций по графику
        • чистота на рабочем месте.

    При этом зарплата сократилась почти наполовину, но бонусная часть при хорошей работе не только компенсировала, но и давала возможность получить на 10-15% выше прежней ставки.

    Наши расчеты показывали, что увеличение затрат на ФОТ, полностью покроют издержки, которые возникают при пересорте.

    Как была внедрена западная система мотивации?

    Первый параметр — количество товара в штуках, собранного конкретным кладовщиком. На основе статистики многих лет и сезонности, было введено некое усредненное количества в штуках, на него наложен коэффициент. Это решало сразу несколько задач. Во-первых, персональная ответственность. В конце месяца 1С считала, кто сколько работал. Так что лентяи, выявлялись незамедлительно. Далее, вне сезона, когда на складе можно было курить бамбук, кладовщики получали меньше, а летом больше. Это слегка облегчило нагрузку на финансы, но гораздо важнее было то, что сотрудники не стремились уйти летом в длинные отпуска.

    Второй параметр, количество ошибок при сборке, имел самый большой вес при подсчете бонуса. А 3 и более ошибки, были поводом усомниться в необходимости сотрудника. Больше не надо было взывать к внимательности. Сотрудник платил рублем за свои ошибки и, главное, понимал, что это справедливо.

    Третий параметр – инвентаризация. В начале пути, мы как многие компании делали это раз в полгода, по выходным с привлечением офисных сотрудников и дополнительными выплатами за это. Когда-то и сама участвовала в этом, не скажу, что увлекательном процессе. Подсчитать товар на многоярусном складе в 1000 метров, занятие не из простых. Мы ввели систему инвентаризаций по группам товаров. И составили график, в соответствии с которым подсчет товара происходил раз в 2-3 недели, но небольшими порциями. В результате, складские сотрудники справлялись за 2-3 часа, в рабочее время. Но цикл полной проверки всего товара стал гораздо короче. Да и качество инвентрацизации повысилось.

    Четвертый параметр – условно чистота на рабочем месте. Сюда входило не только порядок на складе, но и протирка сложного оборудования, которому лучше было не пылиться, чистота и исправность складской техники. Этот параметр не был коэффициентом, а был конкретной фиксированной суммой.

    Что мы получили на выходе. Сказать, что ошибки прекратились вовсе, было бы неправдой. Но 1-2 в месяц, это, имхо, на уровне погрешности. Суммарная инвентаризация склада, показала расхождение в 1 121 рубль при общем товарном запасе в 60 миллионов. Клиенты всегда знали, что отгрузка у нас происходит моментально, были довольны, что мы очередной раз подтверждаем лучший уровень сервиса на рынке. Менеджеры не демотивировались от того, что клиент, которого они с таким трудом заполучили, рискует отвалиться из-за ошибки склада. Сами складские сотрудники были тоже довольны, в итоге они стали получать больше. Кстати, приняли они мотивацию без штыков, как это часто случается. Начальник склада принимал скорее почетное, чем реальное участие в ее разработке, но был вовлечен. И вообще, поскольку руководство всегда выполняло свои обещания (это был принцип компании), то сотрудники верили начальству. Что снимало многие острые вопросы. Но это уже совсем другая история.

Галина Пивоварова

Эксперт в B2B, соискатель на должность исполнительного директора

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: