Как один агрохолдинг ошибся на 50 миллионов рублей

Историю рассказал Филипп Мурашов  из компании Production Doctor Club

История, которая была бы почти забавна, если бы не 50 млн. руб., о которые разбились светлые надежды на прекрасное будущее и «будущего» этого оказалось миллионов на 20 от силы… А остальное? Где деньги, Зин?

На предприятии одного из агрохолдингов увеличились продажи. Но уровень сервиса – объемы выполненных заказов стали отставать от заявок. А это совсем «не прекрасно», решил генеральный директор, он же председатель совета директоров, он же собственник.

Ситуация прояснилась довольно быстро: на участке упаковки возникло «узкое место», не хватает мощностей. Какие предложения по оборудованию, сроки, поставщики, в общем, где ТЭО…

Просчитали, проинвестировали обновление линии упаковки на более производительные современные машины. Приехали итальянцы, все наладили. Уехали.

Ожидали роста производительности на 70% , а получили… на 40%. Опять приехали наладчики, поработали с инженерно-технической службой, опять обучили, тестовые запуски, опытная эксплуатация - все нормально. А линии в сменах все равно не дают ожидаемой производительности…

Тогда один из членов правления вышел на нас и согласовал «попробовать» то, что называется методами «бережливого производства».

У толковых консультантов тысяча и один вариант заходов на решение проблем. В данном случае, был выбран вариант fast trac. Неотгруженные объемы очень легко переводятся в деньги. Первое на что мы обратили внимание, это, то, что все обмениваются мнениями, а данных – фактов – практически нет. Поэтому – все на пленэр! В производство!

Провели несколько часов структурированных, осознанных наблюдений. И что же команда увидела?

Несколько видов пленок стоит в одном месте, но к машине подходят не все из них. Оператор путает. Машина встает. Ждем наладчика. Простой… Несколько раз в смену. Тара расположена не удобно, пока оператор повернется вокруг себя, пока наклониться, да выпрямится – не успевает за машиной. Грузчики не успевают вовремя подавать ящики и вывозить паллеты с готовой продукцией.

Маркировка ящиков неудобна, занимает лишнее время, требует лишних движений. Гофратары слишком много на участке, мешает перемещениям. Далее - один оператор «за машиной смотрит», продукцию «подправляет» 90% цикла. И все вместе это – простои, непроизводительное время из-за лишних движений, транспортировок, лишней обработки, избыточных запасов. И все вместе – упущенное время выработки.

Как на будущее исключить казусы подмены операционной
эффективности на инвестиционную?

Мы предложили руководству холдинга достичь понимания с нынешними и будущими руководителями на производстве путем внедрения «Политики в области достижения эффективности».

В «Политике» в явном виде указан принцип, что эффективность, демонстрируемая производством, всегда раскладывается на несколько источников происхождения, по нескольким «корзинкам»: 
- эффект от инвестиционной деятельности (капитальных вложений), 
- эффект от операционной деятельности; эффект от рынка; 
- эффект от финансовой деятельности.

В «Политике» было подчеркнуто, что результат производственной площадки, достигаемый за счет инвестиций, является следствием «работы» денег. А роль руководителей на производстве, в этом случае, укладывается в управление внедрением инвестиционных решений. Хорошо – отлично, но… не достаточно!

Политика определяет, что НЕОТЪЕМЛЕМОЙ частью роли руководителей на площадке является обеспечение органического роста – за счет непрерывного улучшения эффективности в организации и выполнении операций на Площадке.

А внедряли мы эту политику тоже «не просто так». Особенность внедрения состояла в том, что руководители высшего звена поехали на периодической основе по производствам и вопросы операционной эффективности рассматривались прямо на местах.

На десерт Политикой закреплялось, что признанный экономический эффект от повышения операционной эффективностью возвращается холдингом на производство в виде капитальных вложений, которые площадка может не обосновывать и использовать по своему усмотрению на благо производства, для улучшения условий труда.

Обратите внимание: возникает источник инвестиций, которые, фактически, теперь финансируют сами менеджеры. Продумали правильную систему бонусов. "Бережливое производство" стало дополнительным источником финансирования вложений в производства, причем в бесплатный – за счет устранения выявляемых потерь.

Или другой пример. Склад готовой продукции. Рост отгрузок. Нехватка пандусов, недостаточность зон отгрузки. Отгружаем 17-20 машин в ночь, надо 25 за то же время. Число машин, уходящих «точно вовремя» - 10-12. Очередь, простои транспорта.

Снижение уровня сервиса для клиентов. Что делать? ТЭО на «пристрой», расширение отгрузочной зоны, капвложения, как было бы?

Нет! Начинаем выявление скрытых потерь.

Вот пример лишь пары «цепочек» выявленных потерь. Видим ненужные перемещения. Почему? Избыточные запасы – неудобство – неправильная расстановка. Итог - время.

Видим ожидания документации. Почему? Исправления. Почему? Ошибки в
документации. Почему… Итог - время.

Что еще видим? Нет представления о времени такта, нет расчета – неправильно подобрана численность людей – их слишком много, т.к. не сбалансированы операции. Работа кладовщиков – много внутренних простоев и ожиданий, лишней обработки. Везде - работа не стандартизирована.

Анализируя причины каждого вида потерь, разрабатываем улучшения. Улучшения увязываем в единую стратегию действий.

Понимаем: реализация стратегии простых операционных улучшений приведет к снижению времени обслуживания транспорта на 30-40 минут на каждую машину. Нам не потребуется простой в идеале! А если все же потребуется, то в 3 раза меньше плана.

Вводим показатель «оборотное время» для транспорта, вводим мониторинг. Параллельно начинаем исключать выявленные потери, устраняя их причины. Смотрим динамику по мониторингу. Оптимизируем численность. Вводим стандарты. Рассчитываем время такта и цикла. Внедряем, внедряем, что-то отпадает, но появляются и неожиданные решения.

Итог: никаких капвложений!

Получился эффект, описанный французским мыслителем и писателем 17-ого века Ларошфуко: «Совершенство состоит из мелочей. Но совершенство – не мелочь!».

Это и есть производственная система «Бережливое производство». И это хороший инструмент оптимизировать свои инвестиционные вложения, переложив значительную часть «работы» на операционные улучшения. В новых условиях часть вложений становится нецелесообразной и может быть перераспределена на более адекватные цели. А для другой части вырабатывается более адекватная база для расчета отдачи. Отменяет ли это инвестиции? Нет. Но, как говорится, утром операционная эффективность, вечером инвестиции. Вечером операционная эффективность, утром – инвестиции. Но улучшение операций вперед. Это – правило.

​Бесплатный разбор вашей ситуации и ключевые ноу-хау по повышению производительности труда, снижению издержек, внедрению "Бережливого производства". ​Оставляйте ​контакты!