Задача:
Компания-партнер немецкого промышленного концерна (основной поставщик) обратилась с задачей:
- Владельцы уволили Исполнительного директора за ухудшение результатов по чистой прибыли компании.
- При данном руководители оборот компании был 200 млн.руб, однако, основной поставщик, занимал всего - 60%, 40% — нестратегические запросы. Маржинальная прибыль была, но чистая прибыль была к концу года всего 2-3 млн.
- Необходимо было увеличить оборот, увеличить чистую прибыль в несколько раз, уменьшить персонал (оставить только тех, кто хотел и мог работать).
План состоял из 2 направлений работы:
1) Внутреннее изменение
2) Внешняя среда (Заказчики и Клиенты).
Внутренние изменения:
1. Структура компания. Филиалы. Разделение на 2 блока: Продажи и Техника. Продажи — на Поиск, Удержание, Возврат.
2. Стратегия и тактика
3. Персонал
4. Входящие запросы.
5. Исходящие ответы.
6. Поездки и визиты
7. Склад
8. Логистика
9. Сервис
10. Поставщики
Заказчики и Клиенты:
Заказчики и клиенты были заново определены – только промышленный сегмент (за исключением большой энергетики, нефти и газа, ГОК). Все усилия были сосредоточены на водяном паре и конденсате. Предлагалась только трубопроводная арматура и модули на ее основе. Данный сегмент включал в себя промпредприятия, проектные институты, монтажные (строительные) компании, инжиниринговые компании, которые работали только на данный сегмент.
Структура компании:
Техника.
Было сделано разделение на 4 вида запроса:
1. Наличие на складе и простые запросы.
2. Подбор по опросным листам. Спецификации.
3. Схемы паровых котельных.
4. Модули.
На каждый вид был «свой» сотрудник. На вид 3 и 4 – специально подготовленные люди, которые занимались только такими сверхсложными запросами. Основная задача по виду 1 и 2 – это была точность и скорость (склад был на 500 тыс евро). Вид 3 и 4 – был единственный настоящий конкурент, и его обыгрывали тем, что предлагали более простые решения, маленькие сроки поставки из Германии, склад и цена. Были введены
специальные отчеты по времени ответа.
Ранее не было деления и те, кто «не понимал» в 3 и 4 – их заставляли работать, они передавали другим или вообще не отвечали. Те, кто понимал 3 и 4 – не хотели заниматься легкими вещами, они хотели расти, поэтому устраивали саботажи.
Как только было сделано разделение, стало очевидно, что бывший руководитель пригрел много бездельников и они могли некий вопрос «изучать» даже не неделями, а месяцами. Теперь с них стали спрашивать, им это не понравилось, они с шумом ушли. Поэтому первое «очищение» было в среде тех, кто занимался техникой, технической поддержкой,
выставлением предложений. С таким уходом в техническом отделе стало тихо и покойно – все работали.
Были разработаны опросные листы, все технические специалисты прошли дополнительное обучение – как им теперь надо работать и повышать свою эффективность.
Филиалы.
Москва, Спб, Самара, Нижний, Ростов, Екб, Новосибирск, Омск. Требовалась только несколько вещей – звонки, поездки, визиты, только продажи. Административные вопросы были переданы в Москву. Часть старых сотрудников быстро покинули компанию, так как надо было работать.
Были введены нормативы по количеству звонков в день, визитам в неделю. Филиалы начали писать отчеты. На определенном этапе – тотальный контроль.
Их действия стали сфокусированы и продуманы. Им были разработаны материалы для общения и поездок (новый, полностью переведенный каталог немецкого завода, новые брошюры и буклеты, пакеты, блокноты и ручки с символикой организации). Начали проводить семинары для проектировщиков по теме – пар и конденсат. В зависимости от
удаленности и объемов продаж началось обучение по технике, совместные поездки к заказчикам и клиентам (ранее это было «не нужно» и «не важно»).
Продажи:
Поиск, Удержание, Возврат.
В каждом филиале, те сотрудники, которые увидели положительные изменения, сами предложили – чем они хотят и могут заниматься лучше всего. Поэтому совпало движение и сверху вниз, и снизу наверх. Это лишь было только «узаконено».
Поиск – холодные звонки по сегменту, выставки, семинары, входящие запросы.
Удержание – АВС анализ по обороту, по марже, выделение заказчиков для удержания. Звонки и визиты. Работа по получение новых заказов и продажам сервиса.
Возврат – был взят сервис-инженер.
Для каждого пункта был проверен и разработан свой набор инструментов для менеджеров и технических специалистов.
Стратегия и тактика
Было предложено сфокусироваться только в сегменте пар-конденсат для промышленных предприятий. Позиционировать себя, как компанию, специализирующуюся в паре и конденсате. Из продуктов удалили: нержавеющую трубу, пищевую ТПА, отдельные продажи «чужой» ТПА и КОФ, приборы КИПи А, насосы и теплообменники. Если это требовалось подобное оборудование, то это должно было составлять 1-2% от всего объема. Из 30 поставщиков – оставили 3-4.
Персонал.
Постоянный процесс обучения. Сотрудники филиалов начали приезжать в Москву (1 раз в 2-3 месяца были специальные дни на обучение).
- Начали с самого продукта завода: как тот или иной продукт (его преимущества), в зависимости от должности лица на промышленном предприятии, помогают создавать ценность и выгоду. Как может менеджер или инженер создать
дополнительную выгоду и ценность. Изучали каждое должностное лицо на заводе, его цели и обязанности, за что несет ответственность, что именно ему нужно. Как надо представлять, как показывать, как убеждать. - Разбирали во всех подробностях, от начала до конца, цикл сложных (длинных) продаж, продаж технически сложных индустриальных решений. Как и что делать, если решение о покупке принимает не один человек, а группа во главе с
руководителем. Все стадии переговоров (подготовка, начало, середина, возражения, подписание), заключения сделок, «повторение успеха», сервис, шеф-монтаж. - Разбирали как правильно и эффективно отказать заказчику, если у нас нет такой номеклатуры или мы не можем выполнить ту или иную услугу.
- Изучали работу с закупочным центром: ЛПР, ЛВР, ЦПР, «серый кардинал».
- Фокусировались на ценностях предприятия и их заказчиках.
- Обучались как правильно и эффективно общаться при входящем запросе, при исходящем запросе, что должно быть в письменном ответе для заказчика.
Входящие запросы.
Все запросы (в электронном виде) приходили на одного человека в Москве, он распределял. Это экономило время, каждый знал свою загруженность и мог ее планировать.
Если посмотреть более широко, то итог обучения и консультирования стало то, что каждый выполнял только ту «роль» и функцию, которую делал лучше других. Поэтому, если Менеджер получал некий запрос на подбор, то он «находил» того, кто сделает этот подбор быстро, четко и качественно. Менеджеры перестали тратить время на «лишние» функции.
Все входящие технические запросы распределялись по шкале сложности, и инженер знал свои действия, как и что надо делать, кого привлекать для помощи.
Поездки и визиты.
Была предложена «пара» — Менеджер и Инженер. Инженер выяснял все технические потребности и проблемы, показывал и обучал. Менеджер внимательно слушал и редко вступал в разговор, он смотрел, фиксировал. Инженер сразу шел в котельную и смотрел на месте что да как, фиксировал и понимал, после этого была беседа. Однако, когда надо было обсуждать цены, сроки, условия и выстраивать отношения начинал работать Менеджер. Упор делался на задачах заказчика и наших возможностях их решить.
Склад.
На склад были взяты редкие позиции – регулирующие клапаны, ни у одного конкурента этого не было и это выделило компанию.
Склад постоянно поддерживался на уровне 500-600 тыс. евро.
Был подготовлен новый список складских позиций, минимальные и максимальные остатки. На складе передвинули паллеты и расположили так, чтобы было удобно брать самое ходовое. Купили новые стеллажи, паллеты, упаковочный материал, сделали шильдики с телефоном, складские работники получили картинки того, что где находится, как называется, как правильно брать и грузить, как правильно упаковывать, чтобы не разбилось.
У каждого менеджера и инженера был список (список обновлялся каждый день) того, что есть на складе, при входящих запросах именно на эти позиции были расписаны % скидок в зависимости от объема.
Логистика
Начали укрупнять партии, обычно европаллета была 2-3 бортовая, теперь предложили минимум 4-бортовую («башню»), количество паллет сократилось на 30%. 1 раз в месяц брали большой заказ на склад. Поменяли поставщика, сократились затраты.
Сервис
На промышленных предприятиях установлены много клапанов в паровых котельных. «Проблема» состоит в то, что многие заводы покупают технологии из-за рубежа, через посредников и/или монтажные организации. Часто сам завод не знает, кто именно сделал поставку и у кого можно купить зап. части. Было предложено взять профессионального сервис- инженера. Он получил список промышленных предприятий по регионам, начал делать звонки в службы механиков, совершать поездки, показывать, как правильно открывать и закрывать, как менять, как чистить и т.д. Всегда привозил «презенты». За 1 год он объехал несколько сотен промышленных предприятий и заводов в европейской части РФ.
Было предложено – купить «станок» по настройки регулирующих клапанов. На сайте была реклама – Регулятор на складе. При каждом входящем запросе клиентов информировали, при каждом исходящем письме, на бланке предложения было указано – Регулятор на складе. На каждой встречи и визите предоставление информации об услуге.
Поставщики
Основной поставщик увидел положительные результаты, были даны новые условия, кредитная линяя, специальные условия. Началось постоянное обучение с его стороны.
С каждым поставщиком в Москве поговорили, сказали, что и как надо. Добились дополнительных скидок и постоплаты.
Оставили 4.
Подводим итоги:
- Оборот за год – 250 млн.рублей (против 200).
- Чистая прибыль – 9,6% (24 млн.руб).
- Было более 50 человек в компании, стало 27.
- Непрофильную деятельность закрыли, остатки на складе распродали.
- В компании каждый выполняет только свои функции, где данный сотрудник лучший. От «балласта» избавились – уволили неэффективных. Есть и Поиск, и Удержание, и Возврат.
- Инженеры заняты расчетами, подбором, технической поддержкой.
- Фокусировка удавалась и позиционирование тоже – заказчикn начали говорить, что Вы действительно подтвердили, что вы специалисты в паре, ранее был только один поставщик услуг, теперь мы получили альтернативу, она ощутима, видна, качественна и надежна, на вас можно положиться.
Повысьте эффективность менеджеров или инженеров по продажам.
Мы с Вами свяжемся, чтобы обсудить возможности использования обучения
и других форматов работы для решения Вашей задачи.
Максим Горбачев
Тренер-консультант по b2b-продажам
