Кейс: Как мы повысили оборот за год на 50 млн. рублей – Клуб директоров

Кейс: Как мы повысили оборот за год на 50 млн. рублей

Задача:

Компания-партнер немецкого промышленного концерна (основной поставщик) обратилась с задачей:

  1. Владельцы уволили Исполнительного директора за ухудшение результатов по чистой прибыли компании.
  2. При данном руководители оборот компании был 200 млн.руб, однако, основной поставщик, занимал всего - 60%, 40% — нестратегические запросы. Маржинальная прибыль была, но чистая прибыль была к концу года всего 2-3 млн.
  3. Необходимо было увеличить оборот, увеличить чистую прибыль в несколько раз, уменьшить персонал (оставить только тех, кто хотел и мог работать).

План состоял из 2 направлений работы:

1) Внутреннее изменение

2) Внешняя среда (Заказчики и Клиенты).

Внутренние изменения:
1. Структура компания. Филиалы. Разделение на 2 блока: Продажи и Техника. Продажи — на Поиск, Удержание, Возврат.
2. Стратегия и тактика
3. Персонал
4. Входящие запросы.
5. Исходящие ответы.
6. Поездки и визиты
7. Склад
8. Логистика
9. Сервис
10. Поставщики

Заказчики и Клиенты:
Заказчики и клиенты были заново определены – только промышленный сегмент (за исключением большой энергетики, нефти и газа, ГОК). Все усилия были сосредоточены на водяном паре и конденсате. Предлагалась только трубопроводная арматура и модули на ее основе. Данный сегмент включал в себя промпредприятия, проектные институты, монтажные (строительные) компании, инжиниринговые компании, которые работали только на данный сегмент.

Структура компании:

​Техника.

Было сделано разделение на 4 вида запроса:
1. Наличие на складе и простые запросы.
2. Подбор по опросным листам. Спецификации.
3. Схемы паровых котельных.
4. Модули.

На каждый вид был «свой» сотрудник. На вид 3 и 4 – специально подготовленные люди, которые занимались только такими сверхсложными запросами. Основная задача по виду 1 и 2 – это была точность и скорость (склад был на 500 тыс евро). Вид 3 и 4 – был единственный настоящий конкурент, и его обыгрывали тем, что предлагали более простые решения, маленькие сроки поставки из Германии, склад и цена. Были введены
специальные отчеты по времени ответа.

Ранее не было деления и те, кто «не понимал» в 3 и 4 – их заставляли работать, они передавали другим или вообще не отвечали. Те, кто понимал 3 и 4 – не хотели заниматься легкими вещами, они хотели расти, поэтому устраивали саботажи.
Как только было сделано разделение, стало очевидно, что бывший руководитель пригрел много бездельников и они могли некий вопрос «изучать» даже не неделями, а месяцами. Теперь с них стали спрашивать, им это не понравилось, они с шумом ушли. Поэтому первое «очищение» было в среде тех, кто занимался техникой, технической поддержкой,
выставлением предложений. С таким уходом в техническом отделе стало тихо и покойно – все работали.

Были разработаны опросные листы, все технические специалисты прошли дополнительное обучение – как им теперь надо работать и повышать свою эффективность.

Филиалы.
Москва, Спб, Самара, Нижний, Ростов, Екб, Новосибирск, Омск. Требовалась только несколько вещей – звонки, поездки, визиты, только продажи. Административные вопросы были переданы в Москву. Часть старых сотрудников быстро покинули компанию, так как надо было работать.

Были введены нормативы по количеству звонков в день, визитам в неделю. Филиалы начали писать отчеты. На определенном этапе – тотальный контроль.
Их действия стали сфокусированы и продуманы. Им были разработаны материалы для общения и поездок (новый, полностью переведенный каталог немецкого завода, новые брошюры и буклеты, пакеты, блокноты и ручки с символикой организации). Начали проводить семинары для проектировщиков по теме – пар и конденсат. В зависимости от
удаленности и объемов продаж началось обучение по технике, совместные поездки к заказчикам и клиентам (ранее это было «не нужно» и «не важно»).

Продажи:
Поиск, Удержание, Возврат.
В каждом филиале, те сотрудники, которые увидели положительные изменения, сами предложили – чем они хотят и могут заниматься лучше всего. Поэтому совпало движение и сверху вниз, и снизу наверх. Это лишь было только «узаконено».

Поиск – холодные звонки по сегменту, выставки, семинары, входящие запросы.
Удержание – АВС анализ по обороту, по марже, выделение заказчиков для удержания. Звонки и визиты. Работа по получение новых заказов и продажам сервиса.
Возврат – был взят сервис-инженер.
Для каждого пункта был проверен и разработан свой набор инструментов для менеджеров и технических специалистов.

Стратегия и тактика
Было предложено сфокусироваться только в сегменте пар-конденсат для промышленных предприятий. Позиционировать себя, как компанию, специализирующуюся в паре и конденсате. Из продуктов удалили: нержавеющую трубу, пищевую ТПА, отдельные продажи «чужой» ТПА и КОФ, приборы КИПи А, насосы и теплообменники. Если это требовалось подобное оборудование, то это должно было составлять 1-2% от всего объема. Из 30 поставщиков – оставили 3-4.

Персонал.
Постоянный процесс обучения. Сотрудники филиалов начали приезжать в Москву (1 раз в 2-3 месяца были специальные дни на обучение).

  1. Начали с самого продукта завода: как тот или иной продукт (его преимущества), в зависимости от должности лица на промышленном предприятии, помогают создавать ценность и выгоду. Как может менеджер или инженер создать
    дополнительную выгоду и ценность. Изучали каждое должностное лицо на заводе, его цели и обязанности, за что несет ответственность, что именно ему нужно. Как надо представлять, как показывать, как убеждать.
  2.  Разбирали во всех подробностях, от начала до конца, цикл сложных (длинных) продаж, продаж технически сложных индустриальных решений. Как и что делать, если решение о покупке принимает не один человек, а группа во главе с
    руководителем. Все стадии переговоров (подготовка, начало, середина, возражения, подписание), заключения сделок, «повторение успеха», сервис, шеф-монтаж.
  3.  Разбирали как правильно и эффективно отказать заказчику, если у нас нет такой номеклатуры или мы не можем выполнить ту или иную услугу.
  4. Изучали работу с закупочным центром: ЛПР, ЛВР, ЦПР, «серый кардинал».
  5. Фокусировались на ценностях предприятия и их заказчиках.
  6.  Обучались как правильно и эффективно общаться при входящем запросе, при исходящем запросе, что должно быть в письменном ответе для заказчика.

Входящие запросы.

Все запросы (в электронном виде) приходили на одного человека в Москве, он распределял. Это экономило время, каждый знал свою загруженность и мог ее планировать.

Если посмотреть более широко, то итог обучения и консультирования стало то, что каждый выполнял только ту «роль» и функцию, которую делал лучше других. Поэтому, если Менеджер получал некий запрос на подбор, то он «находил» того, кто сделает этот подбор быстро, четко и качественно. Менеджеры перестали тратить время на «лишние» функции.

Все входящие технические запросы распределялись по шкале сложности, и инженер знал свои действия, как и что надо делать, кого привлекать для помощи.

Поездки и визиты.

Была предложена «пара» — Менеджер и Инженер. Инженер выяснял все технические потребности и проблемы, показывал и обучал. Менеджер внимательно слушал и редко вступал в разговор, он смотрел, фиксировал. Инженер сразу шел в котельную и смотрел на месте что да как, фиксировал и понимал, после этого была беседа. Однако, когда надо было обсуждать цены, сроки, условия и выстраивать отношения начинал работать Менеджер. Упор делался на задачах заказчика и наших возможностях их решить.

Склад.

На склад были взяты редкие позиции – регулирующие клапаны, ни у одного конкурента этого не было и это выделило компанию.

Склад постоянно поддерживался на уровне 500-600 тыс. евро.

Был подготовлен новый список складских позиций, минимальные и максимальные остатки. На складе передвинули паллеты и расположили так, чтобы было удобно брать самое ходовое. Купили новые стеллажи, паллеты, упаковочный материал, сделали шильдики с телефоном, складские работники получили картинки того, что где находится, как называется, как правильно брать и грузить, как правильно упаковывать, чтобы не разбилось.

У каждого менеджера и инженера был список (список обновлялся каждый день) того, что есть на складе, при входящих запросах именно на эти позиции были расписаны % скидок в зависимости от объема.

Логистика
Начали укрупнять партии, обычно европаллета была 2-3 бортовая, теперь предложили минимум 4-бортовую («башню»), количество паллет сократилось на 30%. 1 раз в месяц брали большой заказ на склад. Поменяли поставщика, сократились затраты.

Сервис
На промышленных предприятиях установлены много клапанов в паровых котельных. «Проблема» состоит в то, что многие заводы покупают технологии из-за рубежа, через посредников и/или монтажные организации. Часто сам завод не знает, кто именно сделал поставку и у кого можно купить зап. части. Было предложено взять профессионального сервис- инженера. Он получил список промышленных предприятий по регионам, начал делать звонки в службы механиков, совершать поездки, показывать, как правильно открывать и закрывать, как менять, как чистить и т.д. Всегда привозил «презенты». За 1 год он объехал несколько сотен промышленных предприятий и заводов в европейской части РФ.

Было предложено – купить «станок» по настройки регулирующих клапанов. На сайте была реклама – Регулятор на складе. При каждом входящем запросе клиентов информировали, при каждом исходящем письме, на бланке предложения было указано – Регулятор на складе. На каждой встречи и визите предоставление информации об услуге.

Поставщики
Основной поставщик увидел положительные результаты, были даны новые условия, кредитная линяя, специальные условия. Началось постоянное обучение с его стороны.
С каждым поставщиком в Москве поговорили, сказали, что и как надо. Добились дополнительных скидок и постоплаты.
Оставили 4.

Подводим итоги:
- Оборот за год – 250 млн.рублей (против 200). 

- Чистая прибыль – 9,6% (24 млн.руб).

- Было более 50 человек в компании, стало 27.

- Непрофильную деятельность закрыли, остатки на складе распродали.

- В компании каждый выполняет только свои функции, где данный сотрудник лучший. От «балласта» избавились – уволили неэффективных. Есть и Поиск, и Удержание, и Возврат.

- Инженеры заняты расчетами, подбором, технической поддержкой.

- Фокусировка удавалась и позиционирование тоже – заказчикn начали говорить, что Вы действительно подтвердили, что вы специалисты в паре, ранее был только один поставщик услуг, теперь мы получили альтернативу, она ощутима, видна, качественна и надежна, на вас можно положиться.

Повысьте эффективность менеджеров или инженеров по продажам.

Мы с Вами свяжемся, чтобы обсудить возможности использования обучения
и других форматов работы для решения Вашей задачи.

Максим Горбачев

Тренер-консультант по b2b-продажам

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: