Кейс из практики: как повышать прибыль через управление конфликтом – Клуб директоров
  • Главная  / 
  • Бизнес
  •  /  Кейс из практики: как повышать прибыль через управление конфликтом

Кейс из практики: как повышать прибыль через управление конфликтом

Бизнес-медиации

Корпоративный выезд на природу сотрудников одного из направлений разветвленного бизнеса, на котором присутствует собственник. Собственник ожидает на заранее подготовленной поляне, к которой должны подойти сотрудники во главе с руководителем направления. Идти до поляны относительно недалеко, километра 3 по живописной тропинке. И сотрудники приходят. Правда, у одного из них одежда испачкана кровью – незначительный, но кровоточащий, досадный порез на руке, полученный в начале пути. Перевязать было нечем.

- Ну что же ты! Почему тысячелистник не приложил?! - по-человечески сокрушается собственник, быстро находит нужное растение, растирает листки до выделения сока, прикладывает к ранке и останавливает кровотечение.
- Не знал, что так можно было…
- Эх, нынешнее поколение, ничего вы не знаете!
- А я ему сразу предложил так сделать, но он почему-то не захотел. Шёл, измучился! – включается в разговор недавно принятый на работу дизайнер.
- Ну, что же ты обманываешь, что не знал?! Коллега тебе русским языком предлагал!

- …
Над поляной повисла гнетущая тишина…

Корпоратив прошёл вроде хорошо, но осадочек у собственника остался. Изучению этого осадочка была посвящена некоторая часть времени.

Вроде бы простая ситуация - предлагают помощь, но почему сотрудник её не принял? Почему соврал собственнику, что не знал? Почему воцарилась напряженная тишина?

Руководитель направления, неоднократно проверенный в деле специалист, показывает хорошие результаты в работе, активный целеустремленный, но что-то здесь не то. У руководителя кадровой службы вопросов к направлению нет: финансовые показатели в норме, текучка ниже среднего, всё хорошо, что ещё нужно?

Нужно оказалось многое. После пристального изучения вопроса и доверительных разговоров с некоторыми сотрудниками эйчар высказал предположение, что руководитель направления в скором времени собирается вместе с частью команды уйти к конкурентам. И это в разгар реализации важного, масштабного проекта! Под этот замысел в направлении был образован костяк из проверенных людей. Снаружи всё выглядело очень прилично, но внутри коллектива царила психологическая атмосфера жёсткой подчиненности. Никто не имел права шагу ступить без одобрения руководителя направления.

Все идеи подчиненных работали только на его личный интерес, математика была слугой эмоций узкого круга лиц, интересы организации находились во второй линии приоритетов. Сотрудники, позволившие себе действия, не согласованные с руководителем направления, подвергались жёсткому высмеиванию (отсюда и непринятие помощи при порезе). Чем-то это напоминало хоккейную команду города Чебаркуль из кинофильма «Легенда №17»

Корпоратив прошёл вроде хорошо, но осадочек у собственника остался.  Изучению этого осадочка была посвящена некоторая часть времени.  Вроде бы простая ситуация - предлагают помощь, но почему сотрудник её не принял? Почему соврал собственнику, что не знал? Почему воцарилась напряженная тишина?  Руководитель направления, неоднократно проверенный в деле специалист, показывает хорошие результаты в работе, активный целеустремленный, но что-то здесь не то. У руководителя кадровой службы вопросов к направлению нет: финансовые показатели в норме, текучка ниже среднего, всё хорошо, что ещё нужно?  Нужно оказалось многое. После пристального изучения вопроса и доверительных разговоров с некоторыми сотрудниками эйчар высказал предположение, что руководитель направления в скором времени собирается вместе с частью команды уйти к конкурентам. И это в разгар реализации важного, масштабного проекта! Под этот замысел в направлении был образован костяк из проверенных людей. Снаружи всё выглядело очень прилично, но внутри коллектива царила психологическая атмосфера жёсткой подчиненности. Никто не имел права шагу ступить без одобрения руководителя направления. Все идеи подчиненных работали только на его личный интерес, математика была слугой эмоций узкого круга лиц, интересы организации находились во второй линии приоритетов.  Сотрудники, позволившие себе действия, не согласованные с руководителем направления, подвергались жёсткому высмеиванию (отсюда и непринятие помощи при порезе). Чем-то это напоминало хоккейную команду города Чебаркуль из кинофильма «Легенда №17»

Что делать в такой ситуации собственнику?

Более опытные коллеги посоветовали поговорить по душам с руководителем направления в новой обстановке, но попытка успехом не увенчалась, хотя и проходила за кружкой пива в баре. Не помогли ни проверенные методы подхода к людям, ни прямые вопросы. В ответ честный взгляд, демонстрация интереса к делу и всё. Только демонстрация, за которой уже явно выглядывает скрытое желание уйти.

Что делать, чтобы хотя бы временно удержать специалиста и не сорвать проект?
Обратиться к коучам? Совсем не вариант.
Психолог? Консультации в течении нескольких месяцев, когда решение нужно в считанные дни.

Что делать? Как поступить? (вопрос к аудитории)

В таких случаях решение вопроса помогают найти медиаторы - профессионалы, действующие в соответствии с законом о медиации, работающие на стыке психологии и юриспруденции, которые организуют и проводят специальные переговоры - медиации.

Было бы большой ошибкой утверждать, что мы умеем полностью владеть своими эмоциями и распознавать эмоции других людей. Очень часто собеседник, вкладывает один смысл в слова, а мы, пропуская фразу через свой понятийный аппарат, считываем её с большими искажениями и можем принять комплимент за оскорбление, а слова поддержки – за попытку конкурировать. И не всегда есть возможность уточнить, что имел в виду собеседник, увы, наш мозг может этому сопротивляться и таким образом возникают недомолвки, а за ними идёт недоверие и домысливание, придумывание того, чего не существует на самом деле и, как следствие, ошибочные решения.

Именно для таких случаев разработан специальный регламент переговоров, которым владеют медиаторы, они же содействуют сторонам в его соблюдении.

В обычной жизни, обсуждая больные вопросы, мы можем не верно интерпретировать слова собеседника или сорваться на эмоции, принять скоропалительное и не самое оптимальное решение, которое может отдалить другую сторону и грозить потерей контакта. Собственно, в рассматриваемом случае, ещё одни переговоры в привычном для собственника формате и привели бы к такому результату.

Но, к счастью, обошлось без увольнений. В медиации между собственником и руководителем направления удалось проговорить наболевшие вопросы. 

Что получил собственник

Собственник с удивлением узнал, какое воздействие на подчиненных оказывают его слова, получил качественную обратную связь, увидел какими обходными путями и через кого приходит информация в коллектив и как она воспринимается иногда прямо противоположно первоначальному замыслу.

Руководитель направления также получил качественную обратную связь, понял истинный смысл некоторых фраз и метафор собственника, которые его раньше тревожили, смог убедиться в своей ценности для бизнеса и принял решение продолжить работу. Проект был спасён. Стороны заключили медиативное соглашение, в котором обозначили методы и формы дальнейшей работы, которые удовлетворили каждого. 

Такое вот сухое изложение счастливого окончания истории. Медиатор по закону обязан соблюдать этику и имеет право разглашать только то, что разрешили участники переговоров.

Михаил Мацкевич

От автора

Хотелось бы добавить следующее. Очень часто приходилось наблюдать и иногда становиться участником событий, когда стремительно взлетевший на старте бизнес через какие-то два три года вдруг также стремительно рассыпался из-за сбоев в коммуникациях учредителей.

Профессионалы в своём деле вдруг неожиданно становились несговорчивыми, упрямыми, раздражительными и важные решения не принимались, активы выводились, сотрудники в организации разбивались на группировки, не способные к взаимодействию. По прошествии лет, когда эмоции остывали, эти же люди встречались, обсуждали утерянные возможности и приходили к выводу, что уметь слышать собеседника – это отдельный, самый важный навык, которому нужно всё-таки учиться, несмотря на богатый жизненный опыт. Самый быстрый путь к такому научению- пройти программу обучения и стать медиатором. Специальные знания становятся незаменимыми и бесценными, особенно при увеличении штата, масштабировании бизнеса.

Ну, а если же в работе возникают конфликты с сотрудниками или партнёрами - добро пожаловать в медиацию за стол переговоров! Медиаторы помогают очень хорошо экономить деньги, которыми не придётся впоследствии оплачивать внушительные судебные пошлины. 

Михаил Мацкевич

Руководитель отдела практической медиации учреждения "Центр "Медиация и право"

Авторизоваться для комментирования:

1comment

Leave a comment: