Через 2 дня после успешного начального наведения порядка (5С акции), мы с бригадой собрались на участке электронной аппаратуры обсудить, какой аппарат брать, чтобы описать все фактические процессы, происходящие при его производстве. Выражаясь языком «бережливых» — провести картирование потока создания ценности.
Нам нужно взять тот, который имеет большую долю в плане производства и длительный процесс сборки, — сказал я.
Ну, у нас есть шунт индуктивный, который делается 2,5 час. План его на месяц 156 штук. Еще есть вентиляторный блок, который мы собираем примерно за 3,7 часа. Его план 122 шт. А еще есть шкаф питания, его аж 20 часов делаем. Их всего 96 штук на месяц надо. Это 37% нашей трудоемкости, — сказал бригадир.
Его мы и выбрали для картирования.
На утро следующего дня начали составлять карту потока впятером. Я, мой коллега Александр и двое рабочих и бригадир Сергей Платонович.
Мы прошли все операции сначала до конца. От комплектования рабочего места до закрепления винтами последней защитной панели шкафа.
Мы кратко записывали название и длительность каждой операции, сколько человек ее выполняет, время переналадки инструмента и станков, доступное для сборки рабочее время, процент брака.
Сама карта потока составляется в обратном порядке — от последней операции к первой.
Проходя по этому пути, мы поняли, как передается информация от последующей стадии на предыдущую.
Также нам было важно понять, откуда, как часто и в каком объеме детали и узлы поступают на каждую операцию, куда деваются собранные шкафы и как это контролируется ежедневно, как рабочие понимают, что и когда нужно делать.
Сергей Платонович старательно чертил карту карандашом, вносил данные, показывая пример своим работникам. Красными молниями он отмечал потери в каждой операции и запасы между стадиями производства.
Я никогда не смотрел на эту сборку вот так, как сейчас. Теперь я вижу, как, проходя от стола к столу, рождается шкаф питания. И вижу, кто и что его тормозит, — воодушевленно сказал бригадир.
А когда мы проведем хронометражи операций, мы увидим реальное время каждой операции и то, что в ней происходит, — добавил я.
Проведение хронометражей заняло у нас следующие 6 дней. Мы отсмотрели все 20 операций сборки двух шкафов от начала и до конца.
А каждую операцию сборки других шкафов прохронометрировали по нескольку раз.
Теперь мы внесем эти данные в карту и увидим фактическое состояние потока сборки шкафа питания, — сказал я.
Проведя эти работы, мы увидели, как на первой операции комплектования работник 52 минуты ждет подвоза узлов со склада электроники.
Сборка шкафа питания — тестовая сборка при картировании потока.
На стадии установки трансформатора на основание неверно просверлены отверстия в основании. Пришлось брать дрель, делать разметку, пересверливать, убирать заусенцы, докрашивать, сушить, неправильные отверстия заклеивать. На это ушло еще 64 мин.
Увидели мы, что на 14-й операции прижима и присоединения проводов к контактным выводам работник получил небольшую травму, пытаясь подлезть в нужное место шкафа.
Вот они, потери-то, как на ладони, — радовался бригадир.
Карта показала, что в 11 операциях запасы превышают недельный объем производства, а количество метизов для сборки составляет запас на 7 месяцев.
К тому же, вместо 6 видов, рассортированных отдельно для каждого узла, по ошибке на участок привезли 16 видов метизов в бумажной таре без подписей.
Мы увидели, что вместо 20 часов шкаф был собран только за 54 часа (6 смен и 6 часов).
В то же день мы провели долгую встречу с коллективом, думая, как устранить найденные потери. Мы создали карту потока будущего состояния, в котором увиденных потерь уже не будет.
Выяснилось, что 6 операций из 20 вообще не несли никакой ценности сборке и выполнялись только «для большей надежности» и не оплачивались.
Мы устранили эти операции.
А еще вместе с рабочими, мы:
- изготовили удобную комплектовочную тару,
- улучшили сборочные столы и рабочие места,
- составили стандартную операционную карту сборки шкафа питания (указали содержание каждой операции с фото и продолжительностью и необходимым для ее выполнения инструмент).
Теперь предыдущий участок поставлял нашему участку блоки для сборки только тогда, когда нам они были нужны.
Сборщики на время проекта были переведены на окладную форму оплаты. Поэтому, в случае более быстрого выполнения операции, в зарплате никто из них ничего не терял.
Когда мы все оформили, провели тестовую сборку.
Вместо 6 смен и даже 20 часов, шкаф был собран за 13 часов 47 минут.
Так мы подняли производительность труда на сборке шкафа питания с 54 часов до 13,8 часа, то есть примерно в 4 раза.
Рабочие были в восторге. Теперь, чтобы получить те же деньги, им нужно работать в 4 раза меньше.
Сергей Платонович, а что у нас в начале и в конце участка за «кладбище» каких-то коробов, вентиляторов, бухт проводов, ящики, — спросил я бригадира.
Это НЗ. Ненужный запас, до которого «руки не доходят», — ответил он.
Ну, теперь-то дойдут, — ответил я.
Тут же одного металла тысяч на пятьдесят, а то и больше! И место освободим. Сюда же можно операцию пайки перевести с соседнего участка. Парни еще быстрее собирать будут.
Да еще пока качество и безопасность у нас хромают. Есть идеи, как улучшить, — сказал я.
Сделаем, — бодро сказал бригадир.
А что именно мы сделали и каковы результаты этих стараний, я расскажу в следующей статье.
Узнать подробнее о том, как картировать поток создания ценности можно из книги Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы». На Озоне сейчас нет, но можно поискать в сети.
Подписывайтесь на мою закрытую рассылку, в ней я даю те примеры, про которые нельзя говорить открыто в сети.
7 лет опыта внедрения Кайдзен-проектов. Сертифицированный эксперт в области бережливого производства от немецкого института Lean Management Institut. Работал с ООО "ПК НЭВЗ", ООО "Крафт Фудс Рус", ООО "Свеза-Лес", ООО "ТБМ-Юг".
