Сегодня поговорим о тонкостях картирования.
Чтобы эффективно управлять производственным процессом, устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Бережливого производства - Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) - наглядное систематизирование потока ценности. С его помощью мы визуализируем процесс превращения сырья в готовую продукцию и её отгрузку потребителям.
Давайте возьмем реальный производственный процесс реальной компании. У нас будет пример типографии. Начинается процесс с продажи, заканчивается отгрузкой продукции клиенту.
Представить весь процесс можно в виде трубы, по которой движутся заказы. Но труба у нас в разных частях разного сечения, да еще и забита шлаком. И мы хотим этот процесс оптимизировать и почистить от шлака-потерь.
Чтобы устранить потери, проводят картирование потока создания ценности с помощью того самого инструмента VSM.
Для этого описывается текущее состояние потока. Определяются потери, находятся решения проблем/потерь. Составляется карта задач.
И начинается самый ответственный этап – выполнение поставленных задач. Только так можно достичь целевого состояния потока.
Это выглядит примерно, как на фото ниже.
Но тут возникает вопрос: а в какой последовательности устранять потери? Какие задачи решать первыми? Важно ли это?
Оптимизировав более двух сотен потоков, я говорю – ДА! Это очень важно! И вот почему.
Если задачи не ранжировать, команда начнет с самых простых. И, в теории, будет двигается к самым сложным. На практике случаются срывы по разным причинам, поиски других решений, просто задержки.
В итоге, действительно важные для компании задачи не делаются вовсе.
Мое мнение, лучшее решение – это смешать идеи из разных практик повышения эффективности.
Поэтому в ходе работы мы разбиваем весь поток на этапы. Потом определяем на каждом время, за которое продукт или партия проходят этот этап. А затем математическим путем находим пропускную способность каждого этапа.
Excel нам в помощь. Визуализируем процесс в понятном каждому сотруднику виде, фото.
Мы дали этому инструменту рабочее название «Коллайдер», фото.
Кто знаком с Теорией ограничений (ТОС), тот помнит, что процесс производит продукцию со скоростью самого узкого звена в цепи. И именно с такой скоростью компания генерирует прибыль.
Теперь давайте посмотрим на нашем примере типографии.
После анализа потока создания ценности процесса “Офсетная печать” видим, что приоритетом устранения потерь/проблем будет являться:
1. Поставка материала
2. Допечатная подготовка
3. Ручная работа (склейка)
4. Ламинация, нанесение лака, высечка.
С таким дизайном потока все вопросы насчет очередности решения задач отпадают сами.
Если мы хотим БЫСТРО увеличить приток прибыли – мы двигаемся по найденной последовательности. Если мы “как всегда” решаем задачи по очереди от простой к сложной – мы просто упражняемся в решении задач. Будет ли это полезно? Однозначно, да. Поможет ли это быстро увеличить прибыль компании? Конечно, нет.
Если вы хотите разобраться, какую проблему в своей компании вам стоит решать первой - напишите мне в личные сообщения.
Улучшайте с умом.
Сергей Штанов
Генеральный директор Точно.Системс
Кандидат наук
