Как повысить исполнительскую дисциплину в компании?

Каким образом выдержать баланс между авторитетом руководителя и необходимыми дисциплинарными мерами?

Офис вполне успешной компании, обычное рабочее утро. На больших часах в приемной стрелка начинает отсчет рабочего времени, а сотрудники все так же неторопливо рассаживаются за рабочими столами. Начальник раздраженно поглядывает то на часы, то на сотрудников, неспешно проплывающих мимо. Он  устал постоянно подгонять, но пока еще не смирился с отсутствием дисциплины, которое разъедает компанию, как ржавчина. Привычные рабочие будни. В глубине души руководитель осознает, что необходимо встряхнуть и привести в чувство, придать ускорение.

Но какой в этом смысл, после встряски все быстро вернется на круги своя. Типичное «ужасное» положение дел. Кто виноват и что с этим делать, в материале для Forbes расскажет Александр Высоцкий, бизнес-консультант, основатель Visotsky Consulting Inc.

Первая мысль, когда видишь такое положение дел – с людьми что-то не так: они отвлекаются, не хотят работать, они озабочены чем-то другим, ненавидят правила или это просто «особый менталитет». Но это лишь оправдания, которые приходят на ум руководителю, чтобы как-то оправдать отсутствие дисциплины. Ведь те же самые сотрудники в случае особой необходимости проявляют инициативу, работают сверхурочно, подходят к вопросу творчески. Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Обратите внимание: не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает

Это действительно похоже на ржавчину – сначала появляется небольшое пятнышко. Если его не увидели и не удалили, когда-нибудь все рассыпается в труху. Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура. Не та корпоративная культура, принципы которой описаны в документах компании, а настоящая, существующая в реальном мире вопреки здравому смыслу и желанию руководителей.

Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура. 

Исправить такое положение дел можно, но потребуется желание руководителя и применение принципа «шкалы воздействий». Почему-то настоящее стремление навести порядок возникает слишком поздно, когда дела идут уже настолько плохо, что оставить это без внимания уже невозможно.

Если руководителю не хватает решительности, рекомендую посмотреть, во что обходится низкая эффективность. Не так сложно подсчитать потери рабочего времени и все связанные с этим убытки, сумма получается впечатляющая. Когда руководитель ее видит, это вызывает желание действовать.

«Шкала воздействия» – точно описанная последовательность действий, которые необходимо обязательно применить в отношении сотрудника, если он что-то нарушает. Идея шкалы заключается в том, что при любом нарушении дисциплины на сотрудника оказывают воздействие определенной силы. Если нарушение повторяется, воздействие увеличивается, и так шаг за шагом. Первый шаг такой шкалы – «выражение недовольства», последний – «увольнение», а между ними множество промежуточных уровней. Забавно, что обычно руководители используют только первый и последний уровни, и тем самым либо потворствуют нарушениям, либо оказывают слишком большое воздействие. И то и другое разрушительно.

Сотрудник опаздывает, руководитель недоволен. Сотрудник опаздывает снова, руководитель недоволен еще больше. И это может продолжаться месяцами, пока в конце концов у руководителя не лопнет терпение и он уволит нарушителя. Знакомая картина?

Правильный подход заключается в том, чтобы постепенно увеличивать воздействие, оказывая давление достаточного уровня, чтобы остановить нарушение. Но не оказывая чрезмерного воздействия, которое будет разрушительным. Воздействие должно увеличиваться шаг за шагом с каждым нарушением.

Например, уровнями такой шкалы воздействий могут быть:

• выражение недовольства;
• устное замечание;
• устный выговор;
• письменный выговор;
• лишение премии или штраф;
• временное понижение в должности;
• понижение в должности;
• увольнение.

Представьте себе, что сотрудник опоздал впервые, и руководитель на него просто неодобрительно посмотрел. Примечательно, что для многих людей это будет вполне достаточным воздействием, чтобы перестать опаздывать. Но сотрудник опоздал повторно, руководитель сказал что ему не нравятся опоздания и больше такого быть не должно. Большинство после этого меняют свое поведение. Но если сотрудник снова опоздывает, руководитель делает выговор: «Своими действиями ты наносишь вред компании, если ты не прекратишь опаздывать, будут приняты более суровые меры!» При таком подходе очень скоро обнаруживается, что  руководителю не приходится применять суровые меры, поскольку первые уровни воздействия дают прекрасные результаты.

Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает

Можно сказать, необходимость в суровых мерах является результатом того, что руководитель не задействовал подобную шкалу. Он закрывал глаза на нарушения до тех пор, пока они не стали настолько разрушительными, что потребовались экстраординарные меры. И честно говоря, он сам спровоцировал это некомпетентными действиями.

Чтобы применить на практике, следует разработать шкалу, соответствующую особенностям вашей компании. Но разработка шкалы – лишь половина дела. Вторая половина – добиться, чтобы эта шкала работала во всех случаях без исключений.

Рекомендую использовать такое правило: если руководитель не применил воздействие какого-то уровня к своему подчиненному, к самому руководителю должно быть применено воздействие этого уровня. Это просто и логично. Например, если линейный менеджер не сделал замечания своему подчиненному, руководитель должен указать на это линейному менеджеру и т.п.

Подумайте о том, как изменилась бы ваша компания, если бы такая шкала была составлена, опубликована в должностной инструкции каждого сотрудника, и применялась на практике. Это довольно просто сделать, это дисциплинирует и способствует успеху бизнеса.

В следующем году Высоцкий Консалтинг совместно с Practicum Group проведет мероприятие, где разберет все волнующие владельцев бизнеса вопросы в легкой, непринужденной атмосфере.

Таким событием станет конференция - International Business Forum 2019, темой которого станет «Партнёрство. Лидерство. Масштабирование». Пройдет бизнес-событие в одном из лучших отелей Турции — Titanic Deluxe Bodrum.

Здесь соберется около 450 участников - владельцев бизнеса со своими семьями и 12 спикеров-практиков, для того чтобы:

• Обучаться у самых востребованных экспертов-практиков СНГ
• Встретить старых  друзей и завести новые знакомства
• Отдохнуть в отеле премиум-класса и провести майские с семьей