Что такое эффективная команда, как создать ее и как это влияет на результаты компании? Редакция КД публикует адаптированный перевод получившей широкий резонанс в соцсетях статьи на strategy+business от хантинг топ-менеджеров Колина Прайса, исполнительного вице-президента, и Шэрон Тойе, партнера Heidrick & Struggles.
Производительность компании критически зависит от команды. А производительность команды на любом уровне зависит от ее способности ускоряться — работать в нарастающем темпе, делать за несколько недель то, на что когда-то требовались месяцы, а за считанные дни то, что раньше занимало недели. Разогнавшиеся команды не просто достигают результата быстрее, а еще и получают навыки, которые позволяют им брать на себя новые сложные задачи.
Все команды вне зависимости от их уровня производительности ставят цели, определяют видение, распределяют задачи, чтобы дополнять друг друга, и избавляются от малоэффективных членов. Ускорившиеся команды всего лишь делают вещи быстрее и эффективнее, чем медлительные. Внеся всего насколько изменений в повседневную работу, любая компания может увеличить скорость и эффективность своих команд.
Мы пришли к этому заключению в результате нашего текущего исследовательского проекта «Акселерация производительности». В течение последних шести лет мы изучали поведение и производительность более чем 3000 команд из огромной выборки организаций, задач и различных регионов. Наши данные включают ответы от четырех групп людей, связанных с командой: лидеры, члены команды, линейные менеджеры и внешние заинтересованные.
В частности, мы исследовали вместе с ними 16 факторов, которые помогли нам определить: ясность целей команды; способность команд управлять и нести ответственность; поведение (например, как они решают конфликты); способность к созданию прочных связей; способность к непрерывному самообновлению.
Разгон команды был рассчитан на основе того, сколько человек из четырех групп респондентов оценили показатели производительности команды выше порогового значения 3,8 по пятибалльной шкале.
Когда мы свели результаты в график, то обнаружили, что только 13% команд продемонстрировали превосходную способность к разгону (все четыре группы оценили команду выше порогового значения).
Около 29% показали некоторую способность к разгону (три группы оценили команду выше порога).
Из остальных команд 31% были описаны как «катящиеся по накатанной», 19% как отстающие и 8% как аутсайдеры (ни одна из групп не оценила команду выше порога производительности).
Анализируя 16 изученных факторов, мы обнаружили огромный разрыв между самыми эффективными и самыми отстающими исполнителями в пяти областях. Теперь мы хотим обсудить эти различия и внести предложения по сокращению разрыва.
Командные качества
1. Готовность команды быстро пройти через неудачу
Эффективная работа команды зависит от того, испытывают ли они новые идеи и ставят ли скорость превыше совершенства. Разогнавшиеся команды идут на риск, хотя смягчают его, быстро выясняя, что работает, а что нет. Слабоэффективные команды медленно адаптируются и имеют тенденцию избегать риска, принося в жертву инновации в целях безопасности.
Антидот
Сталкиваясь с необходимостью сложного решения, команды должны очень четко просчитать, что может пойти не так и почему. Команды должны также формализовать процесс обратной связи — чему они научились из ошибок. Если это знание общедоступно, то они могут действовать быстрее
Команды также могут позаимствовать принципы быстрой разработки программного обеспечения: постоянное сотрудничество и постепенные улучшения.
2. Эффективная команда получает и внедряет новые знания
Эффективная команда получает идеи из различных источников, ставят приоритетом активное обучение и достигают эффективности. Разогнавшиеся команды не только раздвигают границы того, что знают, но также устанавливают темп адаптации и внедрения того, чему они учатся. Слабоэффективные команды ищут доказательства в поддержку конкретной инициативы и не в состоянии применить знания к своей повседневной деятельности.
Антидот
Команды могут выполнять регулярные ритуалы, такие как рабочие совещания, семинары или обзоры последних действий, чтобы участники могли высказаться по поводу того, что они желали бы знать, позволяя им в следующий раз двигаться быстрее. Разогнавшиеся команды также поощряют членов выдвигать «сырые» идеи, гарантируя их исследование в качестве результата обсуждения.
3. Члены эффективной команды строго спрашивают друг с друга
Разогнавшиеся команды участвуют в высокопродуктивных дискуссиях и дают откровенную поддерживающую обратную связь. Малоэффективные команды часто втянуты в соглашательство или покорно выполняют указания доминантного лидера.
Антидот
Для того чтобы противостоять тенденции к поддержанию искусственного равновесия или единоличного лидерства, команды могут узаконить инакомыслие, создав роль «адвоката дьявола», которая переходит от одного члена команды к другому. Кроме того, можно завести независимую «красную команду» (независимая группа, которая ставит под сомнения деятельность в организации, помогая таким образом улучшить эффективность — прим. ред.), чтобы выступать в качестве фиктивного противника и бросать вызов непроверенным предположениям.
4. Эффективная команда готова переосмысливать информацию
Эффективность команды зависит от того, вынашивают ли сотрудники новые идеи, испытывают ли их. Разогнавшиеся команды систематически отслеживают, что происходит как снаружи, так и внутри организации, собирают и обрабатывают данные, которые укрепляют их статус-кво. Малоэффективные команды сконцентрированы на себе, сосредоточены на собственных процессах и часто бывают застигнуты врасплох обстоятельствами и их последствиями.
Антидот
Команды должны иметь структурированные методы планирования военных действий. Независимо от того, насколько неуязвимой выглядит компания, следует периодически проводить систематическое изучение стартапов, относящихся и не относящихся к индустрии команды.
5. Эффективная команда ставит клиента в центр
Эффективная работа команды возможна, если сотрудники погружаются в опыт клиента, участвуют в совместной инновационной деятельности вместе с ними и выстраивают систему оценки производительности вокруг клиентов. Малоэффективные команды не выстраивают свои внутренние процессы и метрики с учетом потребностей клиентов, получают мало обратной связи от них. Они беспокоятся о финансовых показателях и внутренних целях и, как правило, пытаются сбросить с себя ответственность при возникновении проблем.
Такие команды могут задокументировать прохождение клиента по воронке от выявления потребности до конверсии. Например, коллеги в колл-центре или ИТ-отдел компании могут рассказать командам много интересного о пути клиента, который может быть удивительно непрямым.
Эффективные команды умеют извлекать пользу из мозгового штурма и внедрения инноваций. Часто они работают в тесном взаимодействии, буквально бок о бок с клиентами. Команды, которые не могут в буквальном смысле привести клиентов в свою переговорную, должны принимать решения, как если бы клиенты присутствовали.
Улучшение способности команды к акселерации требует усилий — старые привычки отмирают с трудом, и успешные руководители могут не видеть никакой необходимости менять способ руководства командой.
Главное — разогнавшиеся команды пробуют новые идеи и ставят скорость превыше совершенства.
Сократив же вышеуказанные 5 различий, команды могут увеличить свои шансы быстрее добиться прироста производительности. Их шансы на повышение эффективности будут все возрастать, в то время как конкурентные преимущества будут носить все более и более временный характер.
Коллеги, у вас быстрая команда, эффективная? Или медленная? Делитесь гордостью в комментариях.
Пишу и перевожу тексты о бизнесе.
