Позвольте рассказать вам историю, - то есть, ее, конечно, до меня уже рассказали Морисон, Ташмен и О'Рэйли, но я своими словами, коротенечко: 1898 год, США.
Точность орудийного огня на море, прямо скажем, так себе: из 9500 (девяти тысяч пятисот) выстрелов цели достигает 121 (сто двадцать один). Ну а чего, - говорят ребята, - вообще это, как бы, сложно!
Судно, с которого палят, движется, - судно, по которому палят, движется, - попробуй попади!
Да и войну с Испанией мы только что - что? - выиграли, -
поэтому американский флот - что? - лучший в мире.
"Неточность стрельбы, - как пишет Ташмен, - считалась просто естественным следствием сложности военных действий на море".
Важная мысль № 1
Мы часто считаем неточность, высокую стоимость, медленный темп работы и пр. "естественными следствиями" сложившихся, - объективно трудных, - обстоятельств и даже не ставим перед собой управленческой задачи это изменить.
Тем более, если мы и так, в общем, сильнее всех.
Мало кто, будучи успешен в целом, продолжает выделять и перепрокачивать отдельные неэффективные функции. Именно они - суперстар.
...Вернемся к военно-морскому флоту: некто адмирал Скотт, обратив внимание на одного из своих канониров, понимает, что этот парень стреляет на порядок круче остальных, потому что он, - вполне себе неосознанно, - делает поправку на движение и качку и даже их использует.
Адмирал Скотт лепит к орудию подъемный механизм и оптический прицел, повышая точность попадания в цель на 3000 (три тысячи) %.
Важная мысль № 2
Если ходить, смотреть и думать, можно что-то хорошее увидеть и придумать.
Адмирал Скотт, кстати, был не американцем вовсе, а англичанином, - офицером британского флота, - человеком, очевидно, сдержанным, в твидовом тренче и с чашечкой файф'о'клока в руке.
Поправив дела на корабле, которым командовал, он, никому, собственно, об этом не сказал. А зачем?
Важная мысль № 3
Автор ценного знания не обязательно будет активным этого знания дистрибутором, тем более, когда удобных корпоративных механизмов дистрибуции, в общем, нет.
Одна из ключевых задач современных менеджеров - это создание такой культуры, и среды, и "дренажной системы", в которой профессионалу обмениваться знаниями легко, и такое поведение социально вознаграждается.
...Короче, британскому флоту ничего с этой идеи не обломилось, но: адмирал Скотт так, между делом, рассказал о своих идеях лейтенанту Симсу, - сотруднику флота, на этот раз, американского.
Лейтенант Симс был, вероятно, помоложе, - ну и не настолько нордичен характером, без клетчатого кепи и бульдога, - поэтому он вскричал "Wow! 3000%! Super!" - провел эксперименты, собрал цифры и накатал писульку в Главное управление ВМС США в Вашингтоне, ожидая, как пишет Ташмен, "быстрого и положительного ответа". А его не последовало. Они не отвечали.
Симс написал им снова, потом еще, и в письмах его все чаще сквозило слово "козлы".
Он стал рассказывать другим офицерам о своих идеях, начались волнения, - короче, Главному управлению пришлось ответить ему, просто чтобы как-то отреагировать на истерику.
Хотя они не хотели, видит бог, - чай, не птица важная какая. Обычный младший лейтенант, ̶п̶у̶с̶т̶ь̶ ̶д̶у̶е̶т̶ ̶к̶ ̶А̶л̶л̶е̶г̶р̶о̶в̶о̶й̶,̶ - но он их просто уже достал.
Они ему ответили, что проблемы. С точностью. Стрельбы. НЕТ.
Потому что. Войну. Мы. ВЫИГРАЛИ.
Важная мысль № 4
Важная мысль № 1 была реально важная.
...Симс продолжает писать, присылать цифры, баламутит офицеров, - Главное управление говорит, вот что же ты за гадость такая маленькая, и ставит эксперимент, в котором стреляет из неподвижно закрепленных на земле (!) орудий, и который доказывает (естественно), что товарищ ничего не понимает, и заканчивается это все тем, что на карьере Симса ставится аккуратный крест.
Я не знаю, выгнали ли они его прямо физически, или просто пожизненно зафиксировали в качестве лейтенанта, но, если и не выгнали, лейтенант - что это такое для молодого, сексуально активного, мужчины?...
Молодость важней погон, знаете ли, только первые тридцать лет.
Важная мысль № 5
А потому, что тупо количество повторений не работает, если стейкхолдер - очень мощный, и он - очень не хочет.
А не хотели они понятно, почему: во-первых, такие инновации "с полей" - это подрыв всей, строго иерархичной, корпоративной культуры, в ДНК которой записано, что "в центре знают лучше".
"Симс не вписывался, - пишет Ташмен, - в культуру и традиции флота, где ценились лояльность и повиновение, он не вызывал доверия и не смог заручиться поддержкой более влиятельных офицеров... ".
Во-вторых, им очень нравилась их "идентификация победителя" - они выиграли войну, все ок, - и признавать системную проблему было неприятно.
В-третьих, - и вот это тонко, - ценности ВМФ на тот момент - это личная смелость и "готовность сражаться с врагом до последней капли крови".
А этот поц предлагает эффективно стрелять без непосредственного контакта с врагом!
Так это же хорошо! - скажем мы. Да, но у нас ценность - гуманизм.
А если у кого ценность - героизм, то, получается, что предлагаемая инновация подрывает не только технологическую, но и ценностную тектонику.
И, - как будто мало всех предыдущих пунктов, - есть в-четвертых:
вся эта затея как будто обесценивает индивидуальное мастерство и опыт.
С такой штукой, как придумал Скотт, - и заимствовал Симс, - обладающие разными (!) способностями и разным (!) опытом канониры могли бы стрелять в среднем одинаково хорошо, а... блин, и кому это надо?!
...вы уже плачете? Я думаю, да. Ведь это, в общем, происходило не только 120 лет назад на военных судах, но происходит и по сей день на наших, - российских, американских, интернациональных, - предприятиях.
Проект внедрения бизнес-процессов, к примеру, наткнется на те же самые грабли: а как же личное мастерство? А опыт, иерархия?
Да и к чему, у нас ведь самая большая рыночная доля?! - ну, ладно, вернемся к Симсу: эта маленькая непокорная скотина тем временем написала письмо Президенту США.
А тот чего-то как-то так подумал, да и... пригласил парня в Вашингтон.
И поручил ему возглавить проект внедрения метода непрерывного прицельного орудийного огня на всех судах страны, вот так-то.
И плюнул, так сказать, в лицо славным традициям военно-морского флота.
"Важно отметить, - пишет Ташмен, - что эта инновация было реализована исключительно по той причине, что ее сторонник был готов пожертвовать ради нее своей карьерой.
И сопротивлялись ее внедрению как раз те, кто, на первый взгляд, должен был лучше всех понимать ее преимущества. Реализована же она была лишь потому, что глава организации, по каким-то неясным причинам (!), нашел время, чтобы лично прочитать отчет, и был не готов послушаться своих советчиков. Конечно, это не лучший способ вводить инновации в организации.
Но этот пример прекрасно иллюстрирует, почему внедрение изменений может быть такой сложной задачей....".
Резюмирую: история в высшей степени амбивалентная.
С одной стороны, мы можем чему-то научиться на примере этих парней из ВМФ, - современной организации, все же, нужна более чувствительная "знаниевая" нервная система и менее высокомерный подход к опыту "младших лейтенантов".
С другой стороны, Симс, как менеджер проекта изменений, тоже много совершил ошибок, - это ему просто очень сильно повезло.
Ташмен правильно пишет, "по неясным причинам", - там все могло закончиться вообще не так, потому что внедрение изменений - это всегда, в первую очередь, менеджмент коммуникаций и эмоций. И что он эффективность на 3000% повысил, - дело двадцатое, тем более, мы видим, было бы желание, цифры можно разные доказать.
А вот что он президенту понравился - вот это молодец.
Автор: Марина Корсакова
Екатерина Бакланова
Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.
