На сайте Entrepreneur опубликован интересный отрывок из книги Ричарда Коха (Richard Koch) и Грега Локвуда (Greg Lockwood) «Упрощай» (Simplify). Прочтите его и узнайте, какие простые приемы помогут обогнать конкурентов и занять доминирующую позицию на рынке.
Дизайн продукта играет решающую роль в сферах, где цена — не главное. Но не менее важно преобразовать бизнес-систему в целом и сделать ее масштабируемой, чтобы стать лидером.
В процессе реорганизации можно выделить шесть ключевых шагов. Как правило, один из них имеет первостепенное значение, в то время, как несколько других можно охарактеризовать фразой «хорошо было бы». Жизненно важными чаще всего оказываются первые два.
Шаг 1. Автоматизируйте.
Под «автоматизацией» мы подразумеваем стандартизацию товара или услуги, которая позволит в будущем тратить меньше ресурсов и времени управленческого состава компании на их воспроизводство. Приятный бонус — резкое сокращение расходов.
Больше всего выигрывают те предприниматели, которым удается автоматизировать то, что раньше считалось не поддающимся автоматизации. Примером могут служить автоматизация процесса сборки автомобилей и создание приложения Uber, благодаря которому больше не нужно звонить оператору для заказа такси.
Чтобы представить, как это можно применить в вашем бизнесе, вспомните Генри Форда. То, как он автоматизировал производство автомобилей, является одним из величайших примеров в истории. Для начала Форд изменил свою Model T таким образом, чтобы ее сборку можно было автоматизировать.
Дальнейший процесс был разбит на 4 этапа:
1. Форд построил крупнейшую фабрику в мире.
2. Производственный процесс был организован так, чтобы сборщики перемещались между рабочими станциями в определенном порядке.
3. Были созданы конвейерные ленты и роликовые конвейеры, с помощью которых к 1913 году удалось автоматизировать производство всех частей автомобиля, кроме ходовой.
4. Весной 1914 года процесс сборки ходовой также был перенесен на конвейер. До этого он занимал 12 часов и 28 минут, после — 1 час и 33 минуты. Благодаря этому, удалось снизить стоимость Model T с 950 долларов в 1909 году до 360 долларов в 1916 году.
Автоматизировать можно практически все. Если вы станете первым в отрасли, кто сделал это, то получите шанс оставить конкурентов далеко позади.
Шаг 2. Реализуйте максимум ожиданий клиентов.
IKEA является ярким примером такого подхода. До появления сети существовало много производителей мебели, большинство из которых — мелкие. Также были клиенты, которые в растерянности искали, где купить то, что им нужно. Их пугали высокие цены на более-менее приличную мебель.
Еще имелись логистические провайдеры — транспортные компании, для которых мебель была второстепенным продуктом, так как они работали обособленно, вне отрасли.
Отсутствовали сильные бренды. Отсутствовала интеграция. И, что самое парадоксальное, при высоких ценах наблюдалась низкая прибыль.
IKEA разработала план, который был на руку и самой сети, и ее клиентам.
Их бизнес-система близка к совершенству, потому что:
- она обеспечивает потрясающие экономические выгоды для клиентов;
- сочетание ассортимента и мощного бренда выделяет компанию на фоне других продавцов мебели;
- как только система начала работать, места для имитаторов на рынке не осталось. Можно было попробовать скопировать подход IKEA в рамках того или иного внутреннего рынка, но подражатель пострадал бы от более высоких расходов, которые неизбежно повлияли бы на уровень цен.
Шаг 3. Вовлекайте клиентов.
IKEA заключает негласную сделку с покупателями. Те берут на себя некоторые функции, которые в классической схеме работы выполняет продавец, а компания взамен снижает цены до приемлемого уровня.
С IKEA клиент сам собирает купленную мебель, тогда как в компаниях старого формата эта опция существенно влияет на цену товара.
Заказчики также выполняют роль продавцов, пользуясь каталогами, а затем — указателями, чтобы найти искомый предмет мебели самостоятельно. Затем они доставляют выбранный товар на кассу и увозят его домой, что в традиционной системе требовало наличия складов и парка грузовых машин.
IKEA выступает в роли дирижера, соблазняя поставщиков большими объемами закупок, а клиентов — низкими ценами. И те, и другие, стремятся попасть в единое пространство, организованное компанией.
[sociallocker id=»12398″] СКАЧАТЬ КНИГУ >> [/sociallocker]Шаг 4. Продавайте напрямую.
В начале 19 века не было магазинов, торгующих товарами общего назначения. Но с появлением железных дорог стала возможной отправка через всю страну, даже такую большую, как США.
Первым, кто воспользовался новой транспортной системой, чтобы наладить продажу товаров почтой по каталогу, был Аарон Монтгомери Уорд (Aaron Montgomery Ward) в 1874 году.
В скором времени на рынке появился Ричард Сирс (Richard W. Sears). Он пошел дальше — его компания «Sears, Roebuck» принимала оплату наличными при получении товара и гарантировала возврат денег. Предложив клиентам более выгодные условия, чем Монтгомери Уорд, и сбив цену розничных магазинов примерно на четверть, Сирс к 1900 году стал лидером продаж.
Бизнес-система компании Сирса основывалась на предложении широкого ассортимента товаров, массовых закупках у мелких и средних производителей, а также наличии эксклюзивного каталога.
Если до него какие-то товары были технически сложными, дорогостоящими и доступными только представителям высшего класса, Сирс снизил цену и начал продавать их потребителям со средним уровнем дохода.
Уменьшить стоимость посредством прямых продаж можно, выполнив минимум два из трех условий:
- из цепочки продажи исключается посредник;
- в том или ином виде используются современные технологии;
- в основе нового бизнеса лежит умная упрощающая идея.
Можете ли вы придумать новый способ прямых продаж, используя технологии, которые не применял никто из конкурентов?
Шаг 5. Отдайте предпочтение простым технологиям.
Современные технологии, менее совершенные, но более дешевые, обычно способствуют появлению нового лидера на рынке. Примерами могут служить планшеты и смартфоны, которые повлияли на уровень продаж ноутбуков, или сервисы Uber и Airbnb, составившие конкуренцию традиционным службам такси и отелям.
Сценарий следующий. Во-первых, новая технология удовлетворят только нижний уровень рынка. Во-вторых, крупные компании обычно ее не применяют. В-третьих, поскольку лидеры рынка не используют технологию, мелкие игроки создают новые продукты и пытаются продвигать их, действуя путем проб и ошибок.
Технология развивается до тех пор, пока не удовлетворит потребности всего рынка или большей его части. Старая технология теряет актуальность, т.к. новая проще в использовании и дает аналогичный результат.
Один из новичков отрасли, оказавшись в нужном месте в нужное время, обходит остальных игроков, создавая продукт с минимальной ценой на базе простой технологии. Он и занимает в итоге лидирующую позицию на рынке.
Если есть новая, менее совершенная, но более дешевая технология, которую пока не приняли всерьез конкуренты, успейте ее перехватить. Постройте вокруг нее свою бизнес-систему и станьте компанией, предлагающей самую низкую цену на рынке.
Шаг 6. Масштабируйте свой бизнес и выходите на международный рынок.
Ваш бизнес наиболее уязвим в момент, когда продукт и бизнес-система претерпевают изменения. Если удалось значительно снизить цену, если дизайн хорош, если продукт уникален, прост и элегантен, вы выиграете. Конечно, при условии, что конкуренты не скопируют модель и не увеличат объемы быстрее, чем вы. Если это произойдет, вы почти наверняка проиграете.
Масштабирование необходимо. Возьмите на себя инициативу по увеличению объема продаж, даже если это означает работу с отрицательной или нулевой прибылью в течение нескольких лет. Если вас сдерживает отсутствие денег, постарайтесь найти дополнительные источники финансирования. По мере того, как объемы будут расти, расходы снизятся, и вы сможете обеспечить себе небольшой запас средств.
Как только концепция будет успешно реализована в рамках одного города, расширьте ее на всю страну, а затем выходите на международный рынок. В истории есть немало примеров того, как компания с уникальным и привлекательным продуктом допустила появление подражателя. Например, Coca-Cola медлила с выходом на рынок Ближнего Востока, в результате чего Pepsi присвоила лидерство в этом регионе и уже не сдавала свои позиции.
Екатерина Бакланова
Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.
