В одной ростовской торгово-логистической компании ежедневно происходило совещание на складе. Планируемая длительность его составляла 15 мин.
Но, обычно оно затягивалось. Очень сильно затягивалось. До часа и более.
Сначала слово брал Сергей Иванович, заведующий складом. Он докладывал о количестве принятых и отгруженных машин клиентам и филиалам за прошедшую смену, о плане на текущую смену и о проблемах, искал «виновных».
С этого и начиналось извечное выяснение отношений. Комплектовщик Ковалев С. виноват в том, что не то количество товара укомплектовал в заказ. А заказ ему выдал заместитель заведующего складом Рафик Нишанович, который не разобрал почерк заказчика и вместо заказа на 40 комплектов фурнитуры, выдал заказ на 10 комплектов.
Это случилось потому, что самого Рафика Нишановича отвлекли от разбора заказа претензии крупного клиента о качестве отгруженного герметика.
А клиент ведь всегда прав, да еще если он перед тобой стоит!
В общем, никто не виноват и все виноваты.
Какой итог у этого совещания? Обычный, то есть никакого! Поговорили и разошлись, обиженные друг на друга.
Ничего не решили, ни кому не помогли.
Однажды это совещание посетил вновь принятый в компанию менеджер. Он быстро разобрался в причинах происходящего. На основе наработок компании и собственного опыта, им был подготовлен учебный материал. Следующее совещание было полностью посвящено обучению эффективной постановке задач и достижению целей.
Было предложено документировать все задачи в специальную форму и работать по ней.
Персонал из 25 чел. во главе с Сергеем Ивановичем скептически отнесся к нововведению.
«Мы уже много таблиц разных перепробовали — не работает. И эта не будет.»
Внедряем метод PDCA или «планируй — делай — проверяй — воздействуй»
Работникам был предложен метод PDCA (plan-do-check-ack). Метод был реализован в виде простой таблицы.
Бланк записи циклов PDCA
Заполнять ее начали в тот же день. Установили время совещания — строго не более 15 мин.
Все задачи, проблемы коротко разбирались и фиксировались в таблице, указывались сроки, ответственные.
Содержание столбцов таблицы следующее.
- «Препятствие/проблема» — проблема, решение которой нужно найти.
- «Причина проблемы» — событие, повлекшее возникновение проблемы.
- «Решение (следующий шаг)» — мероприятие/работа, которое нужно выполнить, чтобы решить проблему.
- «Ожидание от решения» — результат, ожидаемый после выполнения ячейки «Решение».
- «Когда увидим, чему научились?» — срок окончания мероприятия из ячейки «Решение».
- «Результаты решения (наблюдаемые)» — какие получились фактические результаты выполнения мероприятия/работы к указанному сроку.
- «Чему научились (опыт)?» — к каким выводам привело выполнение указанных мероприятий к указанному моменту по указанной проблеме, какие получены навыки, что понято.
Сначала всем на складе это казалось бредом.
«Мы что в школе учимся?»
Зав.складом Сергею Ивановичу (65 лет) и его заместителю Рафику Нишановичу (68 лет) прямо сказали, что таких старых собак, как они ни чему уже не научишь.
Но, учиться все-таки стали.
В течение нескольких дней таблица заполнялась. Пример таблицы я опубликовал под замком.
Особенностью таблицы является запись проводимых экспериментов. То есть, существует проблема, есть вариант ее решения, поможет он или нет — не известно.
Вариант (эксперимент) фиксируется в таблицу и проводится. Результаты записываются в нужные ячейки. Достигнуто — хорошо!
По итогам эксперимента получена информация о новых проблемах. Далее результат нужно улучшать с помощью следующего эксперимента, который и будет решать проблему, увиденную по окончании предыдущего эксперимента.
Каждая строка это цикл улучшения, организованный по принципу «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (принцип Шухарта-Деминга). Лучше, если циклы будут иметь соизмеримую продолжительность, например 3-4 дня или неделю. В каждом цикле изменяем только один критерий, проверяем только одно предположение.
Не все циклы приводят к ожидаемому результату. Иногда предположения не подтверждаются на практике. И это лишь уточняет границы прохода к нужной цели по «серому, туманному полю» окружающей неопределенности. Но, с каждым шагом туман рассеивается.
Движение к цели (целевому состоянию) малыми шагами-циклами PDCA
Конечным итогом каждого эксперимента является конкретное практическое улучшение и понимание, что именно нужно улучшать дальше.
Спустя пару недель весь скептический настрой у работников рассеялся. Заполнять легко. Контролировать — просто. Что получилось и что дальше делать — ясно. Кто организовал цикл — тоже понятно. И совещание длится не более 15 мин. и проблемы решаются.
Так, достижением маленьких промежуточных улучшений и нужно двигаться к глобальной и амбициозной, большой цели. Сначала она кажется невозможной. Затем — почти невозможной. Потом — трудно достижимой. А после очередного эксперимента, улучшения она становится текущим состоянием.
Это и есть непрерывное, постоянное улучшение, ежедневное движение к идеалу путем проб и ошибок. Другого пути нет! Этот простой инструмент реально работает! Доказано! Пробуйте!
Подробнее об использовании циклов PDCA и движении к цели через эксперименты можно прочитать в книге Майка Ротера «Тойота Ката».
Подписывайтесь на рассылку Клуба директоров по Кайдзен, делитесь статьей со своими коллегами в Facebook! Пусть бережливых станет больше!
7 лет опыта внедрения Кайдзен-проектов. Сертифицированный эксперт в области бережливого производства от немецкого института Lean Management Institut. Работал с ООО "ПК НЭВЗ", ООО "Крафт Фудс Рус", ООО "Свеза-Лес", ООО "ТБМ-Юг".
