«Нам надо 30 000 руб на это железо», угрюмо раздалось с порога кабинета. Алексей, директор строительной компании, сначала не понял, откуда идет звук и о каком железе речь. Он поднял голову и увидел, что в дверях стоит новый системный администратор, которого несколько дней назад привел HR.
«Проходи, садись и рассказывай», пригласил он молодого парня. Тот немного замялся, подошел к креслу и присел на самый край. «Нам надо 30 000 рублей на это железо», повторил он, глядя в пол.
«О каком железе ты говоришь и почему оно нам нужно?», откинувшись в своем кресле, задал логичный вопрос Алексей. И пожалел. В этот момент на него обрушились аргументы, напоминающие сигналы от пришельцев из космоса: куча терминов, цифр и понятий, о которых он никогда не слышал.
Перед глазами было открытое письмо из бухгалтерии — в налоговой потеряли отчет, но собираются штрафовать их, якобы за нарушение сроков сдачи отчетности. В другом окне были расчеты кредитной компании — можно было получить деньги на развитие бизнеса на неплохих условиях.
«Так мы покупаем это железо или нет?», вопрос от сисадмина вернул Алексея на землю.
«Нет, мы его не покупаем. Нет бюджета», ответил он. Молодой парень так же угрюмо поднялся и вышел из кабинета, оставив Алексея с еще большим количеством вопросов.
IT в бизнесе: понять и простить?
Эта ситуация знакома руководителям большинства российских компаний: со стороны it-отдела регулярно поступают странные запросы с непонятной аргументацией, напоминающие кота в мешке.
Мы попросили прокомментировать эту спорную ситуацию Виталия Горохова, генерального директора Центра IT-поддержки бизнеса:
«Отношения «сисадмин — директор» — это всегда сумма, которая состоит из двух слагаемых. Наступает момент, когда сисадмин понимает: нужно купить определенное «железо». Но оно стоит достаточно дорого. Например, 30 000 рублей.
Для малого и среднего бизнеса это много, половина зарплаты какого-нибудь менеджера. Поэтому нужно понятно объяснить руководству, почему покупка необходима.
Обычно все происходит так: сисадмин не может или не хочет этого делать (он молод, неопытен или ему просто лень). Он приходит и начинает говорить на своем «птичьем языке», но это нормально — он узкий специалист и просто не знает другого.
Проблема в том, что язык генерального директора лежит очень далеко от языка системного администратора. Он мыслит другими категориями: зарплаты, штраф от налоговой, долги, косяки по кредитам и необходимость проверки работы бухгалтера…
Когда он слышит о том, что какие-то пакеты куда-то не входят, а производительность падает, то ничего не понимает. Вдобавок он узнает, что это стоит аж 30 000 рублей. Поэтому сразу говорит «нет», и все расходятся по своим кабинетам.
Но если подойти и объяснить на языке прибыли, убытков, эффективности, то состоится совсем другой разговор. Правда, на это способен не каждый системный администратор. А тот, кто способен, стоит дорого, потому что профессионал дешевым не бывает.
Почему это важно?
При построении любого бизнеса техника должна иметь определенный запас надежности и стабильности. Тогда она не будет «падать» и останавливаться в середине рабочего процесса. Системный администратор не отстоял «железку» в свое время — из-за нагрузки «железо» падает, бизнес сбоит и терпит убытки. И всё лишь потому, что не удалось донести до генерального директора выгоды от ее приобретения.
Именно такие логические цепочки я наблюдаю во взаимодействии с клиентами».
Возникает резонный вопрос: почему в компаниях совершенно другая ситуация? Почему, несмотря на все инвестиции в оборудование и программное обеспечение, эффективность выстроенной системы не повышается, а требует дополнительных денежных вливаний?
Работа по заплаткам или действительно системное администрирование?
Виталий делится своим мнением:
«Сисадмин — это не просто человек, который следит за качеством работы серверов и техники. Если на вас работает такой человек — это просто администратор.
Я считаю, что у настоящего системного администратора подход тоже системный. И он требует понимания того, что происходит в бизнесе клиента. Если этого понимания нет, то будут большие и ненужные траты.
Но что делает предприниматель, когда ищет администратора?
В 90% случаев он хочет профессионала за небольшие деньги. Но в системном администрировании есть подвох: чтобы профессионально выполнять задачи, нужен большой опыт понимания того, какие задачи появятся через год и больше.
Хороший сисадмин не мыслит в рамках ближайшего месяца. Если он оценивает фронт работ, то делает это через призму полугодий или даже нескольких лет.
Почему так?
Каждый год он будет добавлять и улучшать созданную систему. Если на раннем этапе он сделает что-то не то, то в дальнейшем придется это менять: добавлять что-то новое или, что хуже, переделывать существующее. Для бизнеса это всегда означает падение производительности, а значит, убытки.
Второй вариант действий такого “системного” администратора — придумать заплатку.
Я лично сталкивался с таким: вынимаешь что-то одно и разрушается вся цепочка. И вообще сложно понять, о чем человек думал, когда это делал, потому что там заплатка на заплатке. Вроде бы функция выполняется, но алгоритм работы настолько не прозрачен, что приходится делать с нуля.
Самое главное в этой ситуации — бизнес не получает того сервиса, который будет двигать его вперед. Поэтому дешевый сисадмин в перспективе приносит больше убытков, чем выгоды: бизнес платит зарплату + налоги и официальные платежи. При этом из-за низкой производительности построенной IT-системы не может работать так, как было запланировано».
Как должен работать IT отдел
Мы попросили Виталия рассказать о том, как грамотно построенная работа IT может повлиять на бизнес.
«В моей практике был один интересный случай, который наглядно демонстрирует, как на самом деле должен работать IT в бизнесе. Это компания, работающая в медицинском секторе — достаточно технологичном и конкурентном.
Однажды мы сидели с шефом и я произнес фразу: «Закройте глаза. Представьте себе, каким хотите видеть свой бизнес. Плюньте на то, что что-то невозможно. Просто представьте идеальный бизнес, которым вам хочется управлять».
Через полгода была загрузка работой по глотку: начали активно внедряться клиентские сервисы. Их необходимо было автоматизировать и пропускать через всю логику существующей IT-инфраструктуры. А это интеграция нескольких информационных систем, работа с руководителями и сотрудниками по подбору и внедрению новых инструментов взаимодействия. Плюс в рамках этого проекта написали функционал корпоративного контакт-листа для скайпа, чего не было и нет до сих пор.
Мы видели: у шефа просто спустились тормоза, и он начал действительно творить бизнес. В конце сотрудничества он сказал: «Вы вывели мой бизнес на новый уровень!».
Итак, что было: склад, партнерские отношения с заводом и работа в основном по Москве и Московской области.
Стало: 2 завода в Китае, он расширил сеть и стал полноценным региональным представителем ряда заводов-производителей медицинского оборудования. Кризис 2014 года был для них тяжелым, но они его пережили. Я до сих пор вижу на улицах машины с логотипами его компании.
По инвестициям: больше миллиона было вложено в оборудование. Дело в том, что бизнес вышел на режим 24/7/365. Требовалась безостановочность. Поэтому было закуплено высоконадежное производительное оборудование, с горячей заменой, ключевые узлы инфраструктуры также резервировались.
Расскажу подробнее о том, что мы делали и как все это происходило.
В чем заключалась работа системного администратора
Сначала познакомили со стратегией, рассказали, что хотелось бы ввести и как все должно работать. Нужно было назвать сроки, когда это может быть сделано, и понять, можно ли это сделать так, как запланировано, или надо что-то изменить. Мы понимали: не все будет так, как хотелось бы, поэтому все планировалось и обсуждалось заранее. Естественно, было активное участие при обсуждении стоимости решения.
Иногда приходилось брать таймаут, чтобы исследовать направление и возможности. Чаще всего время уходило на тестирование разных вариантов интеграции между собой сервисов, которые в принципе не предполагали никакой интеграции.
Так было в случае, когда потребовался корпоративный чат с возможностью видеосвязи. Нужно было все сделать так, чтобы не увеличивать количество ПО на клиентском компьютере, которые не отличались производительностью. Поэтому за основу был взят уже применявшийся для работы с клиентами Skype.
Это позволяло подключать сотрудников к чату или связи в формате видеоконференции. К нему был разработан механизм поддержки и обслуживания корпоративного контакт листа. При этом удалось обойтись без вмешательства в программный код Skype или каких-либо альтернативных хакерских довесок.
Было большое исследование по системам мгновенного уничтожения информации, пришлось пообщаться практически со всеми производителями таких систем, оценить адекватность их тестов и постараться найти тесты на восстановление. Уже по результатам принимались решения.
По сути, было 3 класса задач:
- Познакомиться с новым и оценить применимость к бизнесу.
- Интегрировать новое с существующим.
- Добавить недостающий функционал к существующему.
Все они требовали стадий исследования и тестирования. Без системного подхода, приоритизации и управления подрядными организациями реализовать это в рамках безостановочного бизнеса невозможно.
Помните, я рассказывал про заплатки?
Когда сисадмин работает в таком формате, заплаточность за короткое время приводит к лавиообразному нарастанию необходимых манипуляций с инфраструктурой и краху, когда бизнес требует, а IT не может дать нужные сервисы или инфраструктуру. В случае с моим клиентом бизнес работал без остановок, пока мы делали все для его развития.
Как проходила аргументация затрат
Можно сказать, было 2 этапа:
1. Иногда действительно приходилось обосновывать затраты. Ставка всегда делалась на надежность и масштабируемость, охват обычно составлял от года до трех лет. Были просчитаны основные стоимостные показатели простоя отделов и затраты на оборудование соизмерялись с расчетными цифрами.
2. Второй период наступил, когда удалось составить упрощенную модель угроз для бизнеса со стороны IT. Бизнес был классифицирован на строки-составляющие и столбцы-угрозы, в пересечениях были оценки опасности для бизнеса. После презентации и защиты данной модели угроз, потребность обоснования отпала сама собой, так как позволило создать стратегический план развития примерно на 5 лет, а всё остальное автоматически выстраивалось в направлении этой цели. К этому времени бизнес начал набирать обороты, появились возможности для дополнительного финансирования, вырос уровень доверия.
Какие перемены пришли в бизнес:
● начала расширяться региональная сеть;
● выросли нагрузки на склад и логистику. Поэтому ввели нормативы погрузки-разгрузки и этот график должен был соблюдаться;
была развернута 24 часовая система видеонаблюдения за складом и прилегающей к нему территорией;
● дополнительно ввели систему биометрической идентификации и соответствующий учет рабочего времени. Как вы понимаете, все это должно было быть интегрировано между собой;
● еще был разработан проект стационарных рекламных мониторов с централизованной системой управления и доставки рекламных материалов для филиальной сети. Это был HDMI-телевизор, позже монитор, плюс небольшой компьютер подключенный к сети интернет и забирающий задания;
● рассматривалась развертка системы защиты от утечек информации, в частности, велись переговоры с компанией Infowatch;
● обсуждалась идея внедрения VoIP-телефонии и перспективные интеграции с уже существующими информационными системами.
Приоритеты по всем задачам диктовались очередностью введения сервисов и общей логикой развития бизнеса. Так или иначе с генеральным или топ-менеджментом приходилось общаться каждый день.
Как узнать, работает ли IT на ваш бизнес?
С помощью команды Виталия вы можете узнать, что не так в IT-системе вашего бизнеса, и понять, как улучшить ситуацию.
Специально для читателей Клуба Директоров Виталий и его команда приготовили тест «Насколько хорошо работает ваш IT-отдел».
Пройдите его и получите развернутые результаты на мейл.
Екатерина Бакланова
Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.
