Своим опытом делится постоянный автор Клуба Директоров Владимир Моженков, ведущий бизнес практик страны, основатель ГК «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центра Таганка».
На своих мастер-классах я повторяю: цифры — это язык бизнеса. А тем, кто хочет научиться на нём говорить, рекомендую использовать Систему сбалансированных показателей (ССП). В этой статье я расскажу, как познакомился с этой методикой и каких реальных результатов достиг, внедрив её.
Зима 1997 года запомнилась первой поездкой в Америку — я ехал в гости к знакомым. Для меня всё было новым, интересным, необычным и замечательным. Как оказалось, об этом узнал один американский топ-менеджер. Он пригласил меня поговорить о бизнесе. Мне было интересно узнать мнение зарубежного коллеги, поэтому я согласился. Его звали Стив, он занимал должность, которая у нас соответствует уровню директора по развитию.
Мы встретились в интересном местном кафе и проговорили около трёх часов. Кстати, Стив сразу предупредил меня: раз я привез ему подарок в виде русской матрёшки, этот обед за его счет.
Я рассказал ему, что руковожу малым предприятием с громким патриотическим названием «Наша Русь» и являюсь собственником. На тот момент у нас было 15 сотрудников, оборот составлял порядка 20 миллионов долларов в год. Я рассказывал, что у нас всё хорошо получается и мы всем довольны. Но потом я услышал кое-что интересное. Эта информация буквально через год полностью изменит мою жизнь.
Когда дело не только в деньгах
Стив взял слово и начал с задором рассказывать, как они внедряют новую систему, которая называется Сбалансированная система показателей. Я не просто сидел и внимательно слушал — я всё записывал. Рядом был переводчик, но я старался самостоятельно ухватить суть и задавать вопросы. Поэтому получилось так, что он говорил больше меня, но было видно, что тема ему очень интересна.
Почему я так сделал? Дело не только в глубоком уважении к Стиву. 40 лет назад, когда я учился в институте, у нас был замечательный преподаватель Михельсон-Ткач. Его любили и уважали все студенты. Однажды он дал совет тем, кто предпочитал слушать, а не записывать:
«Тупой карандаш лучше, чем острая память».
Этой установкой я пользуюсь до сих пор, поэтому в тот день во время разговора со Стивом я записывал все, о чём он взахлеб рассказывал. Он с азартом и блеском в глазах говорил о работе и о том, что по этой системе они выдали ключевые показатели 100% сотрудников. Меня это поразило, ведь на тот момент он работал на крупном предприятии, в штате которого было несколько сотен человек.
Ещё больше меня поразило то, что у них преобладали нефинансовые показатели. Когда он спросил, по каким показателям я управляю компанией, то удивился моему ответу. Я назвал маржинальную прибыль минус расходы и чистую прибыль. Да, у меня почти все показатели были из финансовой категории. Мне казалось, что это логично: я был собственником и генеральным директором малого предприятия, поэтому меня интересовала только чистая прибыль и зарплата сотрудников.
Стив говорил, что нефинансовые показатели играют ещё большую роль, но я удивлялся и думал: зачем эти показатели? Есть чистая прибыль, а всё остальное от лукавого.
Мы поговорили, съели по бургеру, запили их Кока-Колой и разошлись. Через некоторое время я вернулся домой, забросил этот блокнот в стопку других и забыл о разговоре.
Что делать, когда компания выросла быстрее, чем её руководитель?
Наступил 1998 год, я стал генеральным директором и совладельцем предприятия «Ауди Центр Таганка». В 1999 году мы первыми вышли на рынок в этой отрасли.
Естественно, я стал делать то, чем занимался раньше: работать бок о бок с коллегами. И через некоторое время стал замечать:
- компания растет: на старте было 20 человек, к ним добавились ещё 20, вскоре число сотрудников достигло ста;
- выручка растёт: цифра подбиралась к 80 миллионам долларов;
- я стал работать больше: сначала 9 часов, потом по 12-14 часов в сутки.
Я понял: компания растет, но я работаю, как вчера. Я что-то упускаю. И сколько бы времени я не проводил на предприятии в микроменеджменте, я не мог понять, почему компания растёт, а я остаюсь на прежнем уровне.
Мой вывод был простой: или я умру, работая по 15-18 часов, или пришло время изменить бизнес-модель предприятия. Кода ты работаешь рядом с 20-40 людьми, ты всех знаешь и видишь. Ты можешь мониторить показатели с помощью наблюдения и общения. Но когда компания растет, увеличивается число подразделений, выручка и объем, тебе просто не хватает времени, чтобы всё посмотреть и оценить.
Я начал размышлять и читать литературу на тему «что делать, когда ты растёшь». И вспомнил об этой встрече со Стивом. Я начал искать ту самую записную книжку среди 100 других (да, да, тупой карандаш работает, я все записываю!). Я нашёл её, перечитал и понял: вместе с прочитанными книгами эта система должна дать результат.
От записей к реальным действиям и результатам
(Скачать бланк можно здесь)
У меня начала складываться такая картинка: пора перейти на другой уровень управления, от малого к среднему предприятию. Для этого нужно поставить новую систему корпоративного управления.
На тот момент у меня была чёткая цель — продать 1000 автомобилей Audi А8 в России. Чтобы её достичь, я сделал следующее:
- подготовил 5 больших целей и утвердил их среди собственников на 5 лет;
- оцифровал эти цели в виде 2-3 задач на каждую;
- после этого я стал выстраивать панель управления для себя и на уровне предприятия. У меня получилось несколько десятков ключевых показателей по финансам, рынку, клиенту, бизнес-процессам и развитию сотрудников. Также добавил инвестиционную деятельность;
- также я утвердил с коллегами структуру компании: у нас образовалось 5 центров прибыли, а подразделения с только расходным бюджетом стали центрами компетенций. Это стало ещё одним нашим конкурентным преимуществом — мы утвердили чёткую и понятную структуру;
- после этого мы перешли к оцифровке ключевых факторов успеха моих коллег. У большинства я не встретил понимания, поэтому садился и общался с каждым, задавая вопросы: за какой самый важный результат отвечаешь? За этот? А мы теперь можем его оцифровать и поставить план на следующий период на основании амбиций и достижений, которые мы имеем. Как только мы оцифровали через ключевые показатели все центры, мы пошли к сотрудникам и специалистам;
- параллельно я понял: без бюджетирования эти принципы не работают. Поэтому мы сразу же обучили всех руководителей системе бюджетирования на предприятии и начали её внедрять.
Большинство согласились на оцифровку, но были и достаточно интересные ситуации.
Сопротивление переменам: обнаружить и привлечь на правильную сторону
В процессе внедрения системы сбалансированных показателей, я столкнулся с интересным психотипом сотрудников. Это люди, которые просто не могут работать четко и по целям. Один из наших очень сильных производственников, замечательный и успешный человек, сказал мне: «Я уже работаю, я справляюсь с задачами, а цифры не понимаю, поэтому не надо мне это навязывать».
На это я ответил, что мы уже все работаем по ключевым показателям. И предложил помочь выстроить эту систему и для него. Но он ответил: «Мне это не подходит, я не привык так работать». Он написал заявление об уходе по собственному желанию, мы расстались мирно и в хороших отношениях.
Это нормально и такие люди есть: им нравится работать работу и они это делают ответственно. Но в таком случае нет прицела. А когда все играют в одну игру, важно, чтобы игроки понимали, по каким правилам они играют и какую вершину должны покорить.
Кстати, придя к сотрудникам с оцифровкой целей, мы тоже столкнулись с недопониманием. Это происходит потому, что когда предприятие растёт, и ты начинаешь спрашивать у специалиста, может ли он работать лучше, он обязательно ответит «да, могу». Но добавит, что для этого кто-то должен дать ему ресурсы. Это логично. И если подняться по лестнице вверх, то в итоге окажется, что вектор приведёт к генеральному директору: именно он должен всем что-то дать, чтобы они работали лучше.
Я проанализировал ситуацию и решил перевернуть эту пирамиду. Да, работала психология «дайте мне, тогда я вам сделаю результат». Мы внедрили принцип: давайте делать вместе и каждый будет отвечать за свой показатель. Так мы закончили оцифровку на «синих воротничках»
В 2002 году я закончил оцифровку ключевых бизнес-процессов. Были недопонимания, ошибки, с некоторыми людьми приходилось встречаться по 2-4 раза. Но как только я это сделал и выстроил систему ключевых показателей через призму Системы сбалансированных показателей, работа стала интересной и понятной.
6 важных преимуществ Системы сбалансированных показателей
Оглядываясь назад, я могу подвести итог, обобщить опыт и назвать несколько плюсов, которые даёт оцифровка всех процессов и сотрудников:
1. Когда ставишь большую цель в виде цифры, сразу появляется смысл в бизнесе. А для собственника и Генерального директора это всегда архи важно.
2. Когда приносишь большую цифру в операционную плоскость, здесь появляется ясность, что ты должен сделать за год, квартал, за каждый месяц, каждую неделю и каждый день. Эта ясность убирает суету, непонятную работу, потому что ты наконец-то четко и ясно знаешь, куда идёшь.
3. Появляется 100% ответственность: ты видишь, кто и за что отвечает. Такая система снимает перекрёстную ответственность, когда все прячутся друг за друга. Это отличная профилактика проявления серых зон, когда никто ни за что не отвечает.
4. Понимаешь компетентность каждого руководителя и дальше каждого сотрудника: кто замечательно работает и дает плюс к плану, а кто тянет назад. Эта обратная связь через цифры показывает, кто сколько действительно стоит. При такой системе уже не получится скрыться за чьей-то широкой и умной спиной. На основании чёткой цифры можно построить систему обучения и подсказать коллеге, где он может работать через призму саморазвития.
5. У меня, как у генерального директора, освободился хороший массив времени. Раньше я умирал в микроменеджменте вместе с сотрудниками, потому что мы подводили итоги в виде слов. С внедрением системы мы начали работать всего с двумя цифрами: план и факт.
6. Системы планирования и отчётности стали понятными.
Я внедрил эту новую корпоративную систему управления и понял: она является каркасом успешной бизнес-модели. Я уверен, что именно она поспособствовала тому, что мы стали самым успешным и прибыльным предприятие в отрасли в России и в Европе. Эта основа была заложена в 2002 году и, как оказалось, я был первым, кто внедрил в нашей стране эту Систему сбалансированных показателей.
В 2003 году вышла замечательная книга Нортона и Каплана с одноименным названием, которая помогла подшлифовать кое-какие детали. И я шлифовал систему каждый год, пока не привел ее в состояние, когда ее можно внедрять в другие бизнесы.
Другая сторона успеха: откровенно про некоторые промахи
Прошло 15 лет и сегодня я могу сказать: были определенные ошибки, которых можно было избежать:
1. Я считаю, это нужно было сделать минимум на 2 года раньше.
2. Я был максималистом и сразу всем поставил много ключевых показателей. На первой стадии лучше дать меньше, чтобы не терялся фокус. Мы же размахнулись, и у каждого руководителя, особенно в центре прибыли, было по 15-20 ключевых показателей. Это достаточно много.
3. Я внедрил систему ключевых показателей, а систему мотивации отложил до Нового года. Нужно было сразу же запускать систему материального стимулирования, направленную на KPI.
4. Я не сразу оцифровал сервисные отделы, такие как бухгалтерия, маркетинг, административно-хозяйственный и по информационным технологиям. Нужно было оцифровывать параллельно с отделами, которые занимаются операционным бизнесом. И точно так же сразу запускать систему материального стимулирования. Я же весь запал сначала бросил на операционных директоров, из-за этого другие отделы не особо помогали. В итоге вся система первое время хромала.
5. Не ввёл командный бонус. Все были 100% замотивированы на свои индивидуальные ключевые показатели. Поэтому идеальный вариант: есть такие показатели плюс еще 1-2 командных бонуса.
6. Нужно было больше ресурсов выделять в IT-департамент. Ведь у меня, как генерального директора, появилась четкая панель управления, чтобы побыстрее убрать ручной счет и как можно глубже автоматизировать подсчет ключевых показателей. Мне нужно было выделить больше человеческих и финансовых ресурсов, чтобы IT-отдел стал одним из основных департаментов, и поднять уровень автоматизации.
Какой результат мы получили после внедрения системы сбалансированных показателей:
- набрали обороты и вышли с 80 миллионов долларов в год на показатель в 260 миллионов долларов в год с одного предприятия;
- я каждый день приходил на работу и легко анализировал 100-120 показателей за 20-30 минут по системе Светофор;
- у меня было 59 ключевых показателей, за которые я отвечал как генеральный директор;
- у меня как у Генерального директора было 9 ключевых показателей по материальной мотивации: 2 годовых, 2 ежеквартальных и 5 ежемесячных бонусов.
Имея такую систему, можно управлять малым, средним и крупным предприятием с любым оборотом. И я подтвердил это на практике: через 3 года возглавил группу компаний «АвтоСпецЦентр», которая состояла из 5 брендов (8 предприятий). Я создал и возглавил управляющую компанию, при этом продолжая руководить «Ауди Центром Таганка» и «Ауди Центром Варшавка».
Именно эта четкая система оцифровки всех через ключевые показатели позволила мне управлять таким большим и разнородным холдингом.
В настоящее время я выступаю, как бизнес наставник, бизнес архитектор для 9 предприятий из разных отраслей. Некоторые уже используют ССП, с другими мы только начали работать. Но их объединяет одно: как только мы приступаем к оцифровке, и собственники получают результат, все говорят в один голос: «Почему мы это не сделали раньше?!».
Поэтому я настоятельно рекомендую использовать систему сбалансированных показателей: она работала в моей ситуации и отлично работает в бизнесе предпринимателей, которых я консультирую.
Кто считает — тот выживает
Я считаю, это новый уровень корпоративного управления: когда ты управляешь бизнесом на основе информации в виде цифр, а не наблюдений и слов. В это непростое время только тот, кто умеет считать, имеет право и шанс на то, чтобы выжить.
Кроме физического, эмоционального и умственного интеллекта есть цифровой интеллект. Им обладают те руководители, которые каждый день могут посчитать ключевые показатели, на их основе определить тенденцию бизнеса и уже на базе этой причинно-следственной связи принять решение. Ведь показатели плана и факта — это следствие, поэтому нужно разобраться в чем причина:
- кто за этим стоит и за это отвечает (то есть персональная ответственность);
- какой бизнес-процесс стоит за этим показателем.
Как только вы разобрались в причине, можно принимать решение. Ключевой показатель растёт, и вы знаете, кто из руководителей за этим стоит? Мотивируем, добавляем ресурсы, хвалим, благодарим, и специалист растёт дальше, а бизнес-процесс улучшается. Результаты снизились? Определяем, кто хромает, и какой бизнес-процесс не работает, проводим мозговой штурм, определяем, что происходит, принимаем правильные решения и исправляем ситуацию.
