Работаете в бешеном перегрузе и не можете разобраться с хаосом в своей компании? Многим это знакомо. Каждый молодой собственник, развивая свое дело, хочет стать свободным и счастливым человеком.
Все мечтают о путешествиях и теплых викендах с семьей, однако в реальности мы видим озлобленных управленцев, которые борются за прибыль и выживание на рынке. Кирилл Куницкий, эксперт по систематиции бизнеса, расскажет почему так происходит и что с этим делать.
Неверно выбранная бизнес-модель
Перспективы роста и развития бизнеса напрямую зависят от баланса спроса и предложения. Когда рынок перенасыщен конкретными товарами или услугами, то развивать бизнес становится сложно – компаниям приходится бороться за покупателя. Выбранный рынок в комплексе с предложением образует бизнес-модель компании.
Ответы на эти вопросы помогут определить главные компоненты бизнес-модели:
1) Кто наша целевая аудитория? Насколько она широкая и платежеспособная?
2) Какие у нее главные потребности? Они проявляются в явной или скрытой форме?
3) Что мы предлагаем рынку? Насколько хорошо наше предложение удовлетворяет потребности целевых клиентов?
4) Кто наши конкуренты? Между какими предложениями будет выбирать клиент?
5) Почему клиент купит именно у нас? С помощью чего наше предложение станет более привлекательно для него?
На нашу главную учебную программу «Собственник бизнеса 2.0» регулярно приходят озадаченные и иногда отчаявшиеся бизнесмены.
После первичного аудита становится понятно, что корень проблемы именно в неверно выбранной бизнес-модели. Поэтому в первую очередь мы начинаем работать не над операционными процессами компании, а над корректировкой бизнес-модели.
В большинстве случаев компания получает новое дыхание. У собственника снова загораются глаза, сотрудники вдохновляются и вовлекаются в работу.
Несмотря на экономическую ситуацию в стране, всегда можно найти эффективную бизнес-модель, которая будет иметь большие перспективы для развития бизнеса.
Неэффективные каналы продвижения
Бизнес-модель – первый шаг к построению эффективной работы компании. Но она лишь создает условия для успешного роста, значит этот потенциал нужно реализовывать. Для этого необходимы рабочие каналы продвижения. Неумение системно привлекать и удерживать клиентов – другая важная причина проблем во многих компаниях. Среди каналов продвижения можно выделить приоритетные и второстепенные.
Например, для большинства компаний привлечение клиентов в сегменте B2C будет наиболее актуально с помощью интернет-маркетинга. А для привлечения клиентов в сегменте B2B будут уместнее прямые продажи.
Дополнительным «подогревом» потенциальных клиентов могут выступать такие инструменты, как контент-маркетинг, обучающие мероприятия, event-маркетинг и т.д.
Отсутствие эффективной организационной структуры
Организационная структура – это четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности в команде. Именно тут кроется одна из основных проблем многих компаний.
Хаотичность и «гибридность» организационной структуры – это болезнь современных компаний. Зачастую обязанности между сотрудниками распределены несистемно и спонтанно и сотрудники имеют смешанный функционал.
Например, один и тот же человек в компании одновременно переговорщик, упаковщик, аналитик, а в свободное время оформляет заказы в интернет-магазине. Таких сотрудников я называю «гибридами».
С одной стороны, из-за перегруза они недостаточно качественно закрывают свою зону ответственности, с другой – являются практически незаменимыми для компании, поскольку отвечают за большое количество процессов. Неэффективность с незаменимостью – не лучшее сочетание.
Для построения эффективной организационной структуры крайне важно определить четкие зоны ответственности для каждого сотрудника. Это поможет внести ясность в функционал каждого и получить от процессов максимум результата.
Неправильно подобранные сотрудники
Как бы качественно ни была построена организационная структура компании, если прописанный функционал выполняют «не те» люди, то бизнес все время будет в напряжении.
Из-за горящих задач, нового проекта и ряда других причин рекрутеры идут на компромисс со своей совестью и принимают кандидатов, которые не на 100% соответствуют ценностям и приоритетам компании. В результате такие сотрудники тянут вниз всю команду.
Важно понимать, что не каждый человек – ваш сотрудник. Речь в первую очередь о личностных качествах. Профессиональные скиллы важны, с этим не поспоришь. Но для построения действительно сильной команды важно иметь высокие требования к личностям сотрудников, которые становятся частью команды.
Чтобы это реализовать, в компании должна быть выстроена качественная функция рекрутинга.
Отсутствие программы адаптации и преждевременного делегирования
Часто новичков всецело погружают в рабочий процесс сразу после приема на работу. Без первичного обучения.
На самом деле управленец должен способствовать организации качественной адаптации нового сотрудника. Это значит предоставить концентрат структурированной информации о компании и ее жизни, подразделениях, главных ценностях и целях, а также дать подробный план обучения на ближайшие 2-3 недели.
По истечению этого срока стоит проверить уровень его знаний, после чего – либо поздравить с прохождением стажировки, либо определить слабые места и подтянуть сотрудника, если он того стоит.
Я часто говорю: «Хочешь обеспечить качество результата – обеспечь качество процесса». Это значит, что не стоит перекладывать на новичка сразу все задачи в его зоне ответственности. Нужно постепенно вводить сотрудника в процесс работы, проходя все ключевые этапы развития – директивный, наставнический, поддерживающий и только потом делегирующий. Такой способ поможет повысить скорость построения сильной команды.
Отсутствие HR-функции
Поразительно, когда компании со штатом от 40 сотрудников работают без штатного HR-менеджера. И речь сейчас не о функции подбора персонала, а создании и поддержании климата в коллективе, о мотивации, адаптации, оценке и развитии всего персонала.
По сути, этот человек является ключевым звеном в цепочке построения сильной команды. Когда в компании нет такого специалиста, то это сильно отражается на качестве работы и уровне вовлеченности персонала.
Сильная HR-функция (функция управления и мотивации персонала) является качественным отличием и сильнейшим конкурентным преимуществом в развитии компании.
Недостаточное внимание развитию руководителей
Руководители подразделений должны быть сильной опорой для собственника компании. Для этого важно, первое – правильно их подбирать, о чем мы уже говорили, второе –развивать.
Это подразумевает под собой, во-первых, стандартную программу обучения для каждого, кого повышают до руководителя. Во-вторых, постоянное повышение квалификации своих руководителей. Здесь важно обоюдное желание.
В нашей Школе системного бизнеса недавно была запущена новая учебная программа – «Топ-менеджер». Она позволяет за 2 месяца обучить любого сотрудника ключевым управленческим компетенциям, перед которым стоит задача управления людьми.
К слову, рекомендую взращивать руководителей внутри компании. В редких случаях можно найти подходящего «топа» на стороне.
И помните: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. От уровня и компетенций ваших руководителей напрямую зависит успех бизнеса.
Отсутствие процессов стратегического планирования
Регулярно встречаю компании, которые «плывут» по течению и удовлетворяют исключительно сегодняшние потребности: выполнить план или, что еще хуже – выжить. Главной причиной этого является отсутствие стратегических целей и понимания будущего компании.
Чтобы обеспечить эффективное развитие, важно видеть картину будущего компании. Это подразумевает под собой проведение регулярных стратегических сессий (годовые, квартальные, ежемесячные), на которых формируется видение будущего (на год-два-три), ставятся цели и разрабатываются планы по достижению этих целей.
Стоит заметить, что крайне важно, чтобы к этому процессу привлекались максимально все сотрудники компании. Это мотивирует, вовлекает и помогать достигать совместные цели.
Нехватка функции операционного управления
Эффективность организационной структуры зависит от качества расстановки центров ответственности. И ключевым таким центром является человек, который отвечает за эффективность всех операционных процессов в компании. Собственник, в большинстве случаев, являются не самым лучшим операционным управленцем.
Предпринимательский и административный тип мышления слабо совместимы. Поэтому функцию операционного управления должен выполнять отдельный сотрудник – исполнительный или операционный директор.
Такой управляющий является главным «хранителем порядка» в компании, его задача – обеспечить качественные процессы регулярного менеджмента.
Слабая корпоративная культура
Корпоративная культура – это воздух, которым дышит вся компания. Это единый набор ценностей и принципов, которыми живет команда в офисе и за его пределами. Это важнейший актив компании, который может качественно выделить вас среди конкурентов.
Чаще всего никто не занимается целенаправленным формированием такой атмосферы, а ведь благодаря здоровой корпоративной культуре команда способна не просто достигать поставленных целей, а успешно реализовывать стратегию.
Развитие корпоративной культуры подобно работе садовника. Нужно не только высадить правильные семена и вырастить их, но регулярно избавляться от сорняков.
У нас в «Бизнес-Конструкторе» подрыв корпоративной культуры является самым страшным грехом. Мы внимательно ухаживаем за своим «садом» и не позволяем разрастаться сорнякам.
Желаю, чтобы ваш бизнес был системным, эффективным, приносил деньги и удовольствие.
Еще больше полезных бизнес-инструментов вы найдете в моем блоге www.kunitsky.com
Кирилл Куницкий
эксперт по систематизации бизнеса и построению сильных команд, автор и ведущий обучающих программ для собственников, топ-менеджеров, HR-менеджеров компаний. Бизнес-консультант.
