Что делает руководитель, когда осознает необходимость снижения издержек? Открывает отчет о прибылях и убытках. Работа над издержками, как правило, начинается с самых крупных статей, но часто оказывается, что их оптимизация крайне сложна, требует перестройки и управления бизнес-процессов, автоматизации и так далее. В итоге затея заканчивается «экономией на скрепках», косметическими сокращениями мелких статей. Проблема, на наш взгляд, не в том, что руководители недостаточно стараются, а в том, что задача изначально поставлена неверно, а метод выбран вообще не подходящий. О том, как решать эту задачу иначе – во второй половине статьи.
Нам надо оптимизировать бизнес-процессы!
Некоторые компании, осознав всё громадье своих издержек, пытаются «оптимизировать бизнес-процессы» – это весьма популярная мантра среди управленцев. Правда, ее чаще просто произносят, чем пытаются осуществить на практике. «Нам надо оптимизировать бизнес-процессы!», провозглашает директор на совещании. Подчиненные дружно кивают в знак согласия, но дальше лозунгов дело не идет. Это сложная задача, требующая бездны времени, которого у российских управленцев никогда нет. Ведь они, как правило, не управленцы, то есть не люди, способные организовать труд других, а высокооплачиваемые специалисты. Они не распределяют работу по подчиненным, оставляя себе время для задач развития, а замыкают все на себя – ходят на совещания с ноутбуком и одобряют в день сотни простейших решений, с которыми подчиненные справились бы и без них. В России это называют «неумением делегировать», но неумение делегировать, с нашей точки зрения, это неумение управлять, то есть такие «руководители» профнепригодны. Впрочем, это тема для отдельной статьи.
Итак, бизнес-процессы. Их оптимизация – вполне серьезный и уважаемый инструмент управления. Но – и тут мы скажем крамольную вещь, – они не служат цели снижения издержек. И вообще цель снижения издержек в некоторых случаях – ложная, и даже если она будет достигнута, проку, скорее всего, будет мало.
Успех компании связан не с низкими издержками, а с высокой эффективностью, что не одно и то же. Эффективность измеряется соотношением полученного результата к затраченным ресурсам, и работа над числителем этой дроби не менее важна, чем работа над знаменателем. А еще не менее важна результативность, способность достигать запланированных результатов. Например, отдел маркетинга получил бюджет в 100 рублей с целью увеличения продаж на 1000. По факту он поднял продажи на 500 рублей, потратив, однако, 50. С точки зрения показателя эффективности ресурсов цель достигнута, но результат вдвое ниже ожидаемого. Задача любого бизнеса не снижать издержки, а повышать результативность и эффективность. Разница в том, что, когда мы формулируем задачу так, нам проще становиться определить, какие издержки стоит снижать, а какие нет. И стоит ли вообще думать о снижении издержек.
Тут самое время вспомнить про потребительскую ценность, о том, что компания зарабатывает только до тех пор, пока сохраняет способность ее создавать. Об этой простой истине нам свойственно постоянно забывать в круговерти рутины, но она не перестает быть от этого истиной. Клиент платит нам деньги ровно до тех пор, пока мы в состоянии предложить ему что-то, что он не может или не хочет получить в другом месте. Цена – лишь одна из составляющих ценности, и далеко не всегда главная, хотя и важная. Успешными становятся не те бизнесы, у которых самые низкие издержки, а те, кто постоянно развивают способность создавать для потребителей такую ценность, что у тех не возникает мысли искать ее в другом месте.
Методика, которая помогает компаниям стать эффективнее
Из этих трех идей – повышение эффективности и результативности, создания ценности и управления процессами, – и родилась методика, которую мы впервые применили два года назад, и которая может помочь компаниям успешно решать свои рыночные задачи, одновременно становясь более эффективными.
Нашим клиентом было производственное предприятие. Ощущение лишних издержек буквально висело в воздухе – и собственник, и топ-менеджеры понимали, что при нынешних рыночных ценах с такими затратами на рынке делать нечего. Но какие издержки «резать» в первую очередь, было непонятно. Отец-основатель был в душе больше производственником, чем коммерсантом, и болезненно относился к любым идеям экономии в цехах. При этом компания содержала сеть региональных складов, в интересах мелких клиентов, которым было удобно закупать мелкими партиями на месте. Гипотеза владельца заключалась в том, что складов нужно избавляться в первую очередь, так как обходились они недешево.
Для начала мы обратились к отчету о прибылях и убытках, но быстро поняли, что этот источник информации никуда не годится. Затраты в нем группировались по двум принципам – по принципу подобия и по принципу ЦФО. А именно – все затраты на ГСМ лежали в одной статье «ГСМ», хотя там были и затраты на доставку сырья, и на ГСМ для погрузчиков, и на перевозку сотрудников до завода, и на доставку до клиентов. А ЦФО «Производство» включало в себя затраты на всех сотрудников и все процессы, де-факто находившиеся в ведении начальника производства, например – склад сырья.
Еще больше сомнений в том, что отталкиваться в решении задачи нужно от затрат, у нас возникло после телефонного опроса клиентов. Его результаты ясно показали, что если бы не региональные склады (те, которые собственник хотел закрыть), дилеры давно бы отказались от изделий компании. И дело было не в том, что изделия были дороги (хотя были и не дешевы), а в том, что они морально устарели и слабо соответствовали требованиям рынка. Но руководство компании думало не о том, чтобы их усовершенствовать, а о том, как их удешевить. Думать о совершенствовании было некому – отдел НИОКР состоял из почетного пенсионера, рисовавшего для души какие-то чертежи на бумаге, а девушка-маркетолог только заказывала упаковку с логотипом и визитки. Самым неприятным для владельца, но важным для нас был тот факт, что дилеры почти в один голос утверждали – нам все равно, где сделаны ваши изделия, и сами ли вы их произвели. Нас интересуют их конкретные характеристики, разумная цена и наличие на складе. А делайте вы их где хотите, хоть в Китае.
И тут мы вспомнили об идее Майкла Портера о цепочке создания ценности. За подробностями отсылаю к первоисточнику, но вкратце Портер делил все активности (activities) компании на основные (primary) и вспомогательные (support). Вместе эти активности создают ценность (value). Основные активности, это, например, закупка, производство, продажа, доставка, сервис. Вспомогательные – учет, контроль, хранение и т.д., то есть то, что не создает ценности для потребителя. Портер утверждал, что компания должна следить за тем, чтобы основные активности были профинансированы в достаточном объеме, а издержки на вспомогательные активности нужно разумно снижать, чтобы повышать маржинальность бизнеса.
Проблема с нашим предприятием заключалась в том, что из отчета о прибылях и убытках никак нельзя было вычленить издержки, относящиеся к основным «активностям» и к вспомогательным. И это проблема не только того предприятия. В большинстве бизнесов ОПУ делают финансисты, и делают так, как удобно им для их целей. Но для принятия многих управленческих решений такой структуры недостаточно.
Мы разделили все процессы компании на три группы:
- Создающие ценность. Чем лучше мы их делаем, тем довольнее наши клиенты.
- Поддерживающие ценность. Эти процессы клиент замечает только тогда, когда они дают сбой, но если он их замечает, его удовлетворение резко снижается. Например, поддержание складского запаса клиентом воспринимается как норма, а вот отсутствие товара в наличии вызывает резкий негатив.
- Не создающие ценности (учет, контроль и т.д.).
К сожалению для владельца, процесс производства в группу 1 в данном случае не вошел. Как бы ни гордился собственник своими цехами, клиенту было все равно, кто и где изготовил изделие. Производство как процесс, создающий ценность, можно было рассматривать только в русле некоторых специальных ценностей, например, как возможность быстро пополнять запасы, контролировать качество, кастомизировать изделия по заказу клиентов и т.д.
Для выделения процессов мы использовали методику картирования потоков, хорошо описанную в специальной литературе. Подчеркну – на данном шаге нам было важно не оптимизировать процессы, а оценить затраты компании на них. Уже на самом верхнем уровне выделения процессов стали очевидны все диспропорции. На процессы развития продукта, изучения потребностей клиентов и доработки под них изделий тратилось смехотворно мало, почти ничего, на процессы группы «производство» – предсказуемо много. Но объем средств, идущих на процессы, не создающие ценности (в частности, учет), шокировал и нас, и топ-менеджеров. Разраставшийся годами под флагом «прозрачности для собственника» учет давно стал стоить дороже, чем любой мыслимый экономический эффект от его наличия.
В целом проект растянулся на год с лишним (такие вещи быстро не делаются, об этом должны предупредить сразу).
Что получилось после внедрения методики?
Вкратце итоги таковы:
- В компании постепенно появились функции НИОКР и маркетинга, полноценные;
- Бенчмаркинг, опросы клиентов, замеры уровня удовлетворенности стали частью операционной рутины. Компания регулярно сверяется с запросами рынка и модернизирует свой ассортимент;
- Региональные склады остались, компания открыла еще три;
- Затраты на учет были существенно сокращены – где-то за счет автоматизации, где-то за счет волевых решений;
- Часть изделий были переданы на аутсорсинг в Китай. Компания больше сфокусировалась на разработке продукта и на собственном производстве высокомаржинальных изделий, изделий на заказ и редких продуктов с высокой добавленной стоимостью;
- Маржинальность выросла, удельные издержки (затраты на одно изделие) существенно сократились. Удовлетворенность потребителей уверенно растет, а с ней и продажи.
Наши выводы из проекта и советы тем, кто решит воплотить идею на практике:
- Используйте метод картирования потоков;
- Не стремитесь описать все процессы сразу. Начинайте с верхнего уровня, постепенно «опускаясь» в глубину;
- Изучайте потребителя не интуитивно, а на системной основе, используйте методы маркетинговых исследований – опросы, анкетирования, фокус-группы, это стоит совсем недорого;
- Помните, что оцифровка процессов нужна не для снижения издержек (хотя это может быть приятным бонусом к проекту), а в первую очередь для повышения эффективности и результативности. Эффективными становятся компании, которые в первую очередь знают, как удовлетворить запросы клиентов, а не те, у кого ниже затраты;
- В первую очередь нужно думать не о снижении затрат на вспомогательные процессы, а о том, в достаточной ли степени финансируются ключевые процессы, создающие ценность.
С нашей точки зрения, подобный подход применим к практически любой отрасли, а не только к производству. Любой компании важно, сколько средств она тратит на ключевые процессы, и сколько – на вспомогательные, и торговой, и розничной, и «цифровой». Управление издержками по цепочке создания ценности – мощный источник повышения результативности и эффективности.
Святослав Бирюлин
Основал собственный бизнес после 20 лет карьеры наемным генеральным директором. Компания Sapiens Consulting специализируется на стратегическом, маркетинговом и управленческом консалтинге. Вхожу в советы директоров нескольких крупных компаний в России.
