Есть одна известная история из разряда “тайны океанов”.Без малого 100 лет назад, в январе 1921 года на мели у берегов Вирджинии была обнаружена пятимачтовая шхуна «Кэрролл Диринг» с поднятыми парусами. На камбузе на плите ещё дымились кастрюли с горячей пищей, но ни одной живой души на борту не было. За всё время поисков никого из членов экипажа найти так и не удалось…
Эту историю я вспомнил проходя по большому офису регионального центра одного большого холдинга. В разгаре рабочего дня и наблюдаем картину - ряды пустых столов. Компьютеры включены, документы на столах… и никого.
Но в отличие от “Кэрролл Диринг” тайны не было. Спрашиваю старшего почему. Отвечает, раньше пили чай и отдыхали на рабочих местах, а сейчас отвели для этого отдельное место. Скорее всего там все отсутствующие.Зато в некоторых кабинетах люди очевидно “в мыле”, чуть не с несколькими телефонами наперевес...
Рационально ли загружен персонал у вас в компании?
Давайте разберемся и найдем ответы на два вопроса:
• Есть ли неиспользуемые ресурсы персонала?
• Как загружены сотрудники?
Порядок действий такой:
1. Составляем список интересующих нас сотрудников.
Рассматривать работу сотрудников удобнее всего по структурным подразделениями или по блокам, если компания небольшая. Например, блок Главного инженера, блок Главного механика, блок Директора по производству, по продажам или финансовый блок и т.п. Выбираем интересующее нас подразделение и 5-10 внутри него. Работу такого количества сотрудников можно достаточно оперативно описать и проанализировать. В дальнейшем структурные подразделения уже сможем увязать между собой. Либо блока, если это небольшая компания.
2. Проводим поочередно с ними интервью
Ключевой момент - ни в коем случае не выступаем с позиции экзаменатора или контролера! Наша задача - не поставить оценку, а улучшить работу участка.
Принципиально важно создать легкую рабочую атмосферу. Полное отсутствие оценки и, уж тем более, критики. Располагаем сотрудника к открытому взаимодействию. Иначе не получим реальной картины происходящего.Если все получается максимально удачно — сотрудник сам по ходу разговора включается в выявление проблем и предлагает их решение.
3. Заполняем стандарт работы
Со слов собеседника сразу заполняем форму Стандарта работы.
Записываем, что он делает в течение дня и сколько времени в среднем он тратит на каждую операцию.
Важно - ничего не “корректируем”, записываем “как есть”.
4. Наблюдение и хронометраж
Дальше выбираем какой-то другой день и проводим его в наблюдениях за работой сотрудника. Фактически измеряем с часами и блокнотом в руке - чем и сколько ему приходится заниматься. Подтверждаем или поправляем предварительно составленный Стандарт работы.
5. Повторяем шаги с №2 до №5 со всеми сотрудниками из списка.
Стандарт работы механика (ежесменные действия)
6. Делаем матрицу взаимодействия текущего состояния
После описания работы всех должностей объединяем все составленные стандарты работы в единый документ. Получаем “Матрицу взаимодействия” с привязкой к временной шкале.
7. Анализ текущего состояния
Полученную матрицу взаимодействия обсуждаем совместного со всеми участниками процесса. Каждый из сотрудников представляет свой Стандарт работы руководителю и другим специалистам
Что получаем в результате:
Картину загрузки сотрудников подразделения
Для дальнейшей оптимизации загрузки делим персонал на категории:
С загрузкой менее 40 % суммарного сменного рабочего времени
С загрузкой от 50-70%
С загрузкой от 70-100%
И с загрузкой более 100%
Исходные материалы для поиска проблем, потерь и издержек
Понимание коллегами чем занят “сосед”
Окей, мы с вами определили степень загрузки сотрудников. Разобрались, кто с кем и как взаимодействует на самом деле.
Теперь главное - нужно грамотно оптимизировать загрузку.
Об этом - в следующем материале.
Возможно, вопрос с загрузкой персонала в вашей компании стоит остро уже сейчас - в этом случае я готов провести бесплатную скайп-консультацию по оптимизации загрузки для нескольких компаний.
Оставляйте заявку в форме ниже!
Сергей Штанов
Генеральный директор Точно.Системс
Кандидат наук
