Как кайдзен избавил фирму от кассового разрыва – Клуб директоров

Как кайдзен избавил фирму от кассового разрыва

В столичной торгово-логистической компании «Омега» дела шли неплохо. Товар (сантехника, герметики, гипсокартон и т.п.) продавался хорошо, деньги на счета компании поступали. Доставка товара работала исправно, хоть иногда и случались опоздания и претензии.
И, вот, однажды у фирмы не хватило денег, чтобы выплатить жалование рабочим и оплатить услуги сторонних подрядчиков. Возник кассовый разрыв.

Время и деньги тратить на аналитику не хотелось. Одна из сотрудниц предложила использовать простой, давно известный кайдзен-метод «5 почему». Так и решили выяснить причину.

Сейчас все выясним, почему так вышло, — сказала зам. главного бухгалтера Наталья на совещании у генерального.

Она вчера вышла из отпуска и также не знала причин. Используем «5 почему», чтобы найти первопричину нашего кассового разрыва, — продолжала Наталья.

Укрепили лист ватмана на доске, начали его заполнять.

Итак, у нас есть проблема, — сказала Наталья. Возник кассовый разрыв.

1. Задаем первый вопрос “Почему”.

Почему возник кассовый разрыв? — продолжала она.

2. Причина первого «почему» в том, что в текущем квартале как-то непонятно было со временем поступления и списания денежных средств.

Вроде и известно, но, не точно, — сказала Наталья.

Экспресс-совещание бухгалтеров и генерального директора

Экспресс-совещание бухгалтеров и генерального директора. Источник: commons.wikimedia

3. Второй раз спрашиваем «почему».

А почему не понятно-то? — допытывался генеральный.

Тут вступили коллеги-бухгалтера.

4. Ответ на второе «почему».

Потому что не был составлен план движения денежных средств, — сказала Светлана.

5. Третье «почему».

А почему он не был составлен? — возмутился директор.

6. Ответ на третье «почему».

Потому что сотрудник, которому это было поручено, не смог его вовремя составить, — парировала Анна Павловна.

7. Четвертое «почему».

Почему не смог-то? — растерянно спросила Наталья.

8. Ответом на четвертое «почему» было следующее.

Потому что Александр, который составлял план, еще толком не знает и не понял, как его составлять. Да еще он заменял Люду, которая сильно заболела. Она раньше составляла. И все было хорошо, — сказала Анна Павловна.

9. Пятое «почему» логично прозвучало из уст генерального.

Почему же он не знает, как составлять? — допытывался Петр Сергеевич.

10. Ответ на пятое «почему» был таким.

Потому что он еще стажер, 1,5 мес. всего работает и еще не обучен этому. А больше не кого посадить было на эту работу, — сокрушалась Анна Павловна.

11. Вот тебе раз! Людей заставляем работать, а как эту работу выполнять — не учим их.

Вот она и причина, — резюмировал директор. Что будем делать, коллеги?

Одним обучением тут не обойдешься, — продолжил он.

Посовещавшись, решили действовать так.

  1. Определим, какие виды работ требуется выполнять всем бухгалтерам отдела главного бухгалтера. Брать их лучше не из положения об отделе, а из официального календаря бухгалтера.
  2. Составим матрицу компетенций всех работников отдела. То есть, определим, кто и что из этих работ умеет выполнять и в какой степени. Возьмем 4 градации (25%, 50%, 75% и 100%).
  3. Выявим самые «дефицитные» компетенции (по-русски, виды работ).
  4. Определим потребность в обучении. Иначе говоря, кого и чему будем учить.
  5. Назначим наставников, которые будут передавать обучающимся свои знания по «дефицитным» компетенциям.
  6. Определим, где и как обучающиеся будут получать «дефицитные» знания вне организации, на курсах.
  7. Определим сроки и порядок обучения.
  8. После возвращения работников с обучения — перераспределим выполняемые работы между всеми сотрудниками с учетом полученных новых знаний и навыков.

Через 6 месяцев я снова побывал в этой организации и увидел, что Александра обучили и повысили в должности. Теперь он сам руководит движением денежных средств и их отражением в бухгалтерском учете.

Кайдзен помог найти первопричину кассового разрыва. Александра обучили и он больше не допускал такого.

За три месяца до моего прихода главбуху компании установили единую систему финансово-управленческого учета «ПланФакт».

ПланФакт

Возможности программы «ПланФакт». Источник: planfact.io

Система помогла навести порядок в финансах, пару раз избавила от кассового разрыва. В ней ведется учет всех денежных потоков, есть 4 уровня аналитики по статьям учета. Александр делает в программе прогноз кассового разрыва. Наталья сравнивает прибыльность по сегментам и двумя методами считает прибыль. Все бухгалтеры теперь уходят домой вовремя почти каждый день.

Вам интересна тема кайдзен и улучшения производства и офисных процессов? Подписывайтесь на нашу рассылку по кайдзен.

Руководитель проекта Кайдзен В Клуб директоров | kaizen@dirclub.ru

7 лет опыта внедрения Кайдзен-проектов. Сертифицированный эксперт в области бережливого производства от немецкого института Lean Management Institut. Работал с ООО "ПК НЭВЗ", ООО "Крафт Фудс Рус", ООО "Свеза-Лес", ООО "ТБМ-Юг". Я оказываю консультации по внедрению Кайдзен.

Авторизоваться для комментирования:

Leave a comment: