В редакции КД записали интервью с Ирен Индарте, ныне HR «C4 Media», а ранее — в «Касперском». HR Ирен Индарте рассказала, как она подбирала таланты для компании «Касперский» в США. Сейчас Ирен работает на «C4 Media» (инфопорталы для девелоперов InfoQ) в Латинской Америке.
Клуб Директоров: Давно ты в HR? Как ты попала в «Касперский»?
Ирен Индарте: я начала как рекрутер-консультант в 2004 году, работала на одну маленькую консалтинговую контору. Потом, в 2008 году, пришла в «Касперский», тоже как рекрутер, компания только открыла офис в Штатах и была маленькой, в то время нас, между Штатами, Канадой и Южной Америкой, было всего всего 80 человек. Когда переехала в Южную Америку для «Касперского», нас было около 250. А когда завершила контракт, уже — 1000 человек. Я тоже приложила руку к росту компании. Как попала? Это было просто: записалась на собеседование.
КД: Уточняла что-нибудь о «Касперском» до заключения контракта?
Ирен: Вообще ничего о них не знала. Уже после подписания контракта выяснила, что они русские. Помню свое первое собеседование в «Касперском», это была крошечная компания, малюсенький офис. И везде-везде были логотипы «Касперского», их красная буква К.
Я подумала: «Куда меня занесло?». У них не хватало на всех мест в офисе, поскольку они очень быстро росли, так что они постоянно сдвигали столы, чтобы уместить всех. Первые три недели мне не нашлось куска стола, и пришлось работать из дома. Потом уже они переехали в просторный офис, и я получила свое рабочее место.
Я начала искать для них людей на все позиции: маркетинг, финансы и много-много сейлзов. Это было очень круто! Компания росла просто огромными темпами. Имели огромный успех в США.
КД: Девелоперов не искала для них? Большая разница между собеседованием девелопера и собеседованием на сейлза?
Ирен: Сейлзов привлекать проще. Как правило, они более открыты к нетворкингу, более социальны. Экстравертны. Проще найти активных. Опять же сейлзы или маркетологи имеют тенденцию продавать себя и везде рекламировать, в интернете в том числе.
Девелоперы более закрытые. И еще они не доверяют рекрутерам. Просто не верят. Надо начинать выстраивать отношения с девелопером еще до интервью. Есть, конечно, более открытые девелоперы, они могут обсудить с тобой свои планы на карьеру, могут рассказать о своих достижениях. Но классический девелопер обычно не в состоянии связать двух слов о том, что он делает. На собеседовании приходится просто вытягивать клещами информацию из них.
КД: Понимаешь в программировании?
Ирен: Моей предыдущей работой был рекрутинг для компании, которая нанимала девелоперов, разобралась на уровне «поддержать беседу». Код, конечно, не смогу написать. Я наняла гораздо больше маркетологов и сейлзов, потому что это было нужнее на тот момент. Девелоперов брали, в основном, из России, потому что они намного дешевле.
КД: Расскажи, на что ты смотришь при собеседовании на позицию сейлза. В России позиция сейлза не сказать, чтобы была сверхпопулярна. В Штатах — наоборот, я полагаю?
Ирен: Культурная разница. Все международные компании имеют офис продаж в Штатах, а девелоперов берут откуда угодно еще. Все-таки в Штатах продажи — наше сильное место. Еще IT-компаниям важно сохранить код в секрете, поэтому берут программистов из России.
С сейлзами — очень зависит от стиля компании. Если это компания амбициозная как «Касперский», которая росла на 30-40% в год, берут «охотников». Людей, которые ищут, звонят, любят продавать, любят деньги. Людей действия.
КД: Холодные звонки?
Ирен: Да, это же b2b. Надо звонить в компании. Для «Касперского» этот канал работал на 100%. А вот, например, компания, на которую я работаю сейчас — С4 Media, у них совсем другие ценности и стиль. Они выстраивают отношения. Но поскольку ниша другая, контент-маркетинг, используют соцсети — быть на виду. Поэтому это не такой «хэви хардкор», как холодные звонки.
КД: Сейлзы в США — уважаемая профессия?
Ирен: Даже не знаю… я лично очень уважаю сейлзов. Сама не могу продавать, пробовала много раз. Не получается, надо постоянно думать о продажах, это определенный склад характера. Это не то, что выстраивать отношения.
КД: Какое качество фундаментально для продавцов?
Ирен: Я думаю, что это готовность постоянно сталкиваться с отказом, потому что тебя постоянно будут посылать. Поддерживать присутствие духа и позитивный настрой, говорить себе: «В следующий раз я добьюсь сделки». Поэтому сложно сказать, уважают их или нет. Многих людей раздражает, когда им пытаются постоянно что-то продать. Если ты ЛПР в компании, тебе звонят постоянно, просто постоянно.
КД: С 2004 года, когда ты пришла в профессию, и сейчас, в 2016 году — много произошло изменений в рекрутинге? В России в моде тема эмоционального интеллекта, мягкие скиллы. Как ты смотришь на это?
Ирен: Сфера очень изменилась. Я это замечала уже в 2007 году, когда работала на одну консалтинговую фирму. Я в принципе знала их продукт, но совершенно не знала компанию изнутри, обстановку так сказать. Поэтому я подбирала точное совпадение навыков.
Но, думаю, очень важно понять культуру компании. Не только ту, что они пропагандируют, но реальность — как обстоят дела на самом деле. Если установить хороший контакт между рекрутером, компанией и кандидатом, то выигрывают все. Это как помочь всем достичь успеха.
Были сложности с менеджерами. Не всегда менеджеры стремятся взаимодействовать с сотрудниками. Многие стремятся к формальному общению. Часто бывает, что в конце дня работник говорит: «По-моему, менеджер меня ненавидит».
В Канаде, кстати, видела много менеджеров, которые гораздо лучше взаимодействуют с работниками. Вникают. Это важный аспект, который сильно зависит от духа компании.
Культура в компаниях очень разная. Например, правительственные служащие очень расслабленные. Большие корпорации более обезличенны. Для маленьких гордых стартапов очень нужны люди, у которых огонь в груди и страсть в глазах, которые не думают: «В шесть мой рабочий день закончен». В общем-то этот огонь я всегда и ищу в кандидатах.
Кстати, у Клуба директоров есть статья про организацию отдела кадров в ИТ-стартапе.
КД: Как ты вычисляешь кандидатов с огнем?
Ирен: О, это самый простой вопрос! Мне задавали его много раз. У меня есть чек-лист, одним из важнейших пунктов в котором является: «Расскажите мне о том моменте, когда в конце рабочего дня вы садились в автомобиль и говорили себе: Сегодня самый крутой день. Я так счастлив делать то, что делаю!». Почему он так себя чувствовал, что произошло, как это было. Между прочим, не у всех есть хоть одно такое воспоминание! Но когда есть, сразу в голосе слышен энтузиазм, когда они говорят: «Это было круто! И я расскажу, почему».
У сейлзов я спрашиваю: «Расскажите о своей самой сложной продаже. Расскажите о продаже, которой вы гордитесь. О продаже, предвкушая которую вы визжали от удовольствия». То есть я не задаю им вопросов. Я прошу рассказать историю.
И это то, что я больше всего люблю в рекрутинге, спросить: «Расскажи свою историю, Как ты стал тем, кто ты сейчас?». Феноменально. Это и моя история. Я начала когда-то давно как рекрутер, а сейчас я HR в Латинской Америке.
КД: Расскажи о нанятом кандидате, которым ты гордишься. Историю, которая больше всего тебе запомнилась.
Ирен: Самая лучшая история всегда происходит в реальном времени. Больше всего я люблю смотреть на рост моего кандидата, наблюдать, как он меняется. Я ему помогаю с планами развития. Люблю наблюдать, как они растут, тренировать их, давать новые навыки.
Про рекрутинг… «Касперский» дал мне проект, надо было подобрать людей, но это было еще до моего официального назначения. В числе прочих нужен был пиарщик, специалист по коммуникациям. Они дали мне скиллсет, который должен был помочь.
Но у меня не было официального емейла от компании! У меня была только персональная почта, я звонила из дома с личного номера. Что же думали кандидаты? «Это какой-то левый рекрутер, который пытается использовать меня, чтобы пробиться в крутую контору, а на самом деле у него нет реальной работы». Рекрутер, который трясет стопкой резюме и просится в большие компании: «Смотрите, у меня тут одни звезды, наймите меня!».
Так что меня не слушали и не верили. Только некоторые. И был среди них один парень, очень классный, он послушал меня и особо не проникся, но когда у меня появился рабочий мейл от «Касперского», я написала ему вновь. Он прошел все раунды интервью и всем очень-очень понравился. Все сказали: «То, что нужно».
И он тоже загорелся. Было видно, что он очень заинтересован, хотя и сомнения у него тоже были. Это же большие перемены. Смена команды. Рекрутер тоже должен уметь развеять сомнения кандидата, отработать возражения. Все шло хорошо. И вот финальное собеседование (после трех отборочных). С руководителем отдела маркетинга.
Конец декабря. Было очень сложно назначить встречу, потому что начальник отдела маркетинга уже включился в рождественскую суету, а парень все еще работал, и они никак не могли совпасть. Начальник был уже мысленно в отпуске и вообще не фокусировался на процессе. Он должен быть дать финальное благословение.
И вот, наконец, встреча состоялась. В тот день начальник отдела маркетинга был, видимо, в плохом настроении. Он сказал нам: «Не могу поверить, что вы пропустили этого парня через три раунда собеседований. Он ужасен. Я не хочу его видеть даже в должности курьера!».
Это был удар под дых. Все — все! — были абсолютно уверенны, что парень стопроцентно подходит на эту должность. Он такой умный! Это то, что мы искали! Личность! Навыки!
Пришлось делать все заново. Искать пиарщика, назначать собеседования. Мы отсмотрели огромное количество людей. Все не то. Через 6 месяцев мы начали обрабатывать начальника отдела маркетинга насчет вернуть того парня. Убеждали его, что такой скиллсет нам и нужен. Связались с тем парнем. Он вообще не убеждался. Не верил мне. Но в итоге я убедила его вернуться и попробовать снова, и убедила главу маркетинга поговорить с ним еще раз. И вот начальник отдела маркетинга сказал: «Я вообще не знаю, что на меня тогда нашло». Парня взяли.
Поэтому очень важно документировать свою работу рекрутера. Глава маркетинга в первый раз просто сделал вывод, основываясь на своем субъективном «да-нет», вообще не посмотрел на факты. Это очень важный аспект!
Кстати, этот парень — единственный, кто до сих пор работает в компании. Уже нет ни главы маркетинга, ни тех, кто собеседовал его тогда, а он все еще там. С 2009 года.
Я тогда решила довести до конца финальное интервью с начальником маркетинга, потому что видела горящие глаза того парня, видела огонь. Поэтому решила снова пройти через все круги ада. Я очень много чему научилась из этой истории. Правила должны быть для всех одинаковые. Не следует принимать решения только на основе своего плохого настроения.
КД: В России похоже — «по мнению» называется.
Ирен: Да, в Латинской Америке тоже, 100%. Они берут на работу, потому что знают тебя.
КД: Как ты разбираешься с протекциями?
Ирен: Комбинирую. Я же не только набирала людей в ЛА, а еще в Африке, на Ближнем Востоке. И там везде рекомендуют друзей. Часто отличных специалистов. Но мы делаем так: каждый, вне зависимости от рекомендации, должен пройти все те же раунды собеседований. По рекомендации можно и нужно приводить, но это не означает, что их сразу возьмут, они должны пройти через процесс для всех. Их не могут взять просто «потому что». Даже в случаях, когда нужно массово набрать сейлзов.
Еще очень частое — сейлзы, когда растут, приводят своих друзей. Приводят людей себе в подмогу, в свою команду. Потом просят заменить некоторых старых работников. Иногда приходилось говорить главе отдела продаж: «Я не могу взять всех твоих людей только потому, что тебе хочется». Руководствуюсь благом компании, всегда имею ввиду, что если начальник отдела продаж уйдет — все его протеже уйдут вместе с ним.
Очень-очень важно иметь критерий беспристрастного найма. И увольнения. Здесь, в Аргентине, практически невозможно уволить сотрудника. Законодательство составлено так, что работодатель не расплатится. Невозможно уволить никого из старых.
Это противоположно ситуации в США, где работники трясутся за свои места и знают,что в один день они могут придти на работу, а им скажут, что больше в них не нуждаются. Поэтому люди в США не берут отпуск, а если берут, то работают в процессе. Они всегда боятся, что босс поймет, что на самом деле они не нужны компании.
КД: Часто такое случается?
Ирен: Постоянно. Например, человек приходит их отпуска, а ему говорят: «Знаешь что? Джейн, которая тебя подменяла и взяла твою работу, гораздо лучше тебя. Так что пока!». Поэтому работник всегда беспокоится.
КД: Другая полярность. В России похоже. Тебя могут выкинуть в один день.
Ирен: Не совсем. Я очень много раз была в Москве по работе. В России есть и выплаты, и выходное пособие. Здесь, в Аргентине, то же самое. Если даже работодателю повезло уволить сотрудника, он выплатит ему очень-очень много денег.
В Штатах — нет. Уволенный максимум может получить страховку по увольнению, но биржа труда свяжется и проверит. Это их задача — доискаться до причин, почему тебя уволили, и понять, заслуживаешь ли ты страховку. Тебе заплатят какую-то страховку, разумеется, если не уволили за воровство или сексуальные домогательства. Но обычно ты остаешься ни с чем. Здесь (в ЛА) нужен достаточно серьезный предлог, чтобы уволить кого-то, а в Штатах — нет. Но здесь нет и страховки по безработице.
КД: Какой стиль работы с персоналом, с твоей точки зрения, лучше для экономики?
Ирен: Мы наблюдаем два полюса экстрима. В Штатах проблема — недостаток лояльности к компании, у нас всего очень много. Люди много работают. Много потребляют. Все быстро. Нет семейных встреч, обедов, люди едят фастфуд.
Здесь, в ЛА, люди наоборот очень лояльные. Они покупают квартиру в паре кварталов от офиса. Они знают, что в компании останутся надолго. На обед ходят домой. Это же здорово, когда можно в перерыве провести время с семьей. И у них вообще нет стресса увольнения: «Господи, меня уволят. Надо побольше задерживаться в офисе». Это другой полюс экстрима. У них нет желания что-то делать. Нет клиентского сервиса. Они думают: «Почему я должен много и тяжело работать?».
В России тебя тоже могут уволить за день, но выплаты, скорее всего, будут. В Штатах же ты вообще не защищен! В лучшем случае, тебе заплатят за две недели.
КД: Получается, что жесткая штатовская система лучше для экономики страны.
Ирен: Да. Но не факт, что для общества. Точно не для семей, потому что все постоянно работают как одержимые, никакого качества жизни, они просто не могут остановиться.
Здесь, в ЛА, жизнь, конечно, жесткая, потому что ничего не делается вовремя, всегда надо стоять над душой, все очень дорого. Но качество жизни гораздо выше! У людей есть выходные. В принципе каждый уикенд у них выходной, есть время, чтобы жить.
Экономика, конечно, работает так себе, но люди счастливы. Много людей натуральным образом считают должным хорошо делать свою работу. И стараются. Делают хорошо для компаний. Но они в меньшинстве, против большой группы людей, которым все равно. Которые вообще не утруждают себя работой над собой, которым не нужен драйв, страсть, все это.
В некоторой степени от этого страдает HR, к нему возвращается.
Если посмотреть — уволить этих людей сложно, как вариант — попробовать помочь им найти их смысл, их дух. Помочь им развить его. Вдохновить их. Или даже коучить их для работы в другой области, что тоже случается. Возможно, даже внутри одной компании. Допустим, человек не может быть разработчиком. Но зато у него талант быть маркетологом.
КД: А есть примеры такой успешной смены сферы?
Ирен: Много, но они обычно уходят в другие компании. Например, человек из техподдержки. Он работает здась не потому, что хочет, а потому, что семья сказала или друзья, и сидит он с потухшими глазами. Это очень видно. Задача HR, в том числе, вместо того чтобы сказать: «Этот человек не подходит, давайте его вышвырнем» — задать вопрос: «Продуктивность этого человека довольно низкая, давайте поймем, почему». Что он чувствует? Что его делает счастливым? Что его зажигает? И работать с инсайтами.
КД: Как работаешь?
Ирен: Вызываю на откровенный разговор. Когда компания небольшая, я всегда очень близко с сотрудниками. В большой, конечно, сложнее. Это вообще очень сложно — понять, что происходит в мире другого человека. Это целая Вселенная. Но я стараюсь. И разговариваю, разговариваю. Вот так мы учимся понимать людей.
Самая, конечно, распространенная причина потери продуктивности — личные проблемы, домашние проблемы. Развод. Долги, дети-подростки. Огромный фактор. Люди в таких ситуациях теряют вдохновение. Вторая очень частая причина — люди не чувствуют себя оцененными и теряют мотивацию. Иногда кого-то повышают вперед их.
Очень зависит от личности, конечно. Это все отражается на команде… Кстати. Еще важная причина — взаимодействие с членами команды. Очень много факторов, я стараюсь найти и изменить это, помочь пройти через испытания. Так сейчас во многих компаниях — компании понимают наконец-то важность людей. И это окупается.
КД: Так получается, хороший способ замотивировать — хвалить почаще? Даже больше, чем деньги?
Ирен: Уверена в этом! Видела много примеров. Я думаю, что деньги — это менее мотивирующий фактор, чем вдохновение.
Я лично вдохновляюсь, когда помогаю людям, пробуждаю в них интерес. А вот когда мне надо написать тонну отчетов или KPI, точно потеряю мотивацию. Хочу попроситься от цифр обратно к живым людям.
КД: Это тренд такой — все замерять.
Ирен: Точно. Столько изобрели показателей для измерения HR. Забавно, столько данных. Но желательно, чтоб это делали разные сотрудники. Обычно тот, кто умеет обрабатывать данные — не может разговаривать с людьми. И наоборот. Люди все-таки не цифры.
КД: Напоследок — о самом запомнившемся провале.
Ирен: Ох, с какого начать… было много разных историй.
Например, уже не в «Касперском», в другой большой компании (не могу сказать, какой), на которую я работала, там все было очень серьезно: пакет собеседования на 9 страниц, специальные тренеры, которые обучали рекрутеров вести интервью, и тебе всегда надо было задавать комбинацию одних и тех же вопросов.
Нас было 6 человек. Очень интенсивное интервью, очень научное. Интервью на целый день… и это не были вопросы типа: «Вы имеете опыт там-то?» — нет, это были вопросы: «Расскажите, когда в последний раз вы делали…».
И как-то раз я собеседовала женщину, девелопера, и все мои коллеги, которые с ней общались, были впечатлены, что у нее ровно такой скиллсет, который нам нужен. Крутая. Очень образованная. Умная, выполнила все тестовые задания. Но было странное чувство… она была как будто иногда очень фамильярной…
Ее взяли. Она оказалась подавляющей тиранической натурой и люди не могли с ней работать. Она всех обижала. И в итоге она тратила гораздо больше времени на объяснения, почему что-то не может быть сделано, чем на настоящую работу. Никто не мог сработаться с ней. Так что ее личность столкнулась с культурой компании. Работать было невозможно. Ее уволили.
КД: Расскажи еще о твоем интересном хобби.
Ирен: Я амбассадор Internations (социальная сеть для экспатов). Помогаю иностранцам поддерживать коммьюнити. Я ведь столько путешествую по работе, что даже не получилось до сих пор влиться в общество, завести аргентинских друзей… Так что, собирая экспатов, я хотя бы выхожу. Устраиваю маленький нетворкинг.
Коллеги-руководители и HR, вы просите кандидатов рассказать историю? Или идете по чек-листу? Были ли у вас случаи, когда вы помогали работнику найти смысл жизни?
Пишу и перевожу тексты о бизнесе.
