Из лузеров в лидеры: чему нас учит история British Airways - Клуб директоров

Из лузеров в лидеры: чему нас учит история British Airways

Чему нас учит история British Airways

В восьмидесятых сокращение BA (British Airways) чаще расшифровывали как Bloody Awful. У каждого клиента авиакомпании была наготове какая-нибудь кошмарная о ней история.

Компания теряла огромные деньги, - в первоисточнике написано, что только за 1981 год - один миллиард долларов.

Как сказал один из сотрудников BA, 

quote-left

...в то время, если я пришел на вечеринку и хотел приятно провести время, я никому не говорил, где я работаю.

Британское правительство заявляло, что хорошо бы на кого-нибудь спихнуть головную боль и всю эту чухню приватизировать.

Газета Financial Times ехидничала, что таких мазохистов на рынке еще надо будет поискать.

Вот в этой точке компанию принимают два английских джентльмена, - сэр Джон Кинг и сэр Колин Маршалл, председатель правления и исполнительный директор, - и стартуют со своим проектом "культурной революции".

Чему нас учит история British Airways

Для начала они делают заявление, что компания отныне работает не на транспортном рынке, а в сфере услуг(!).

Они говорят: конкурентное преимущество не в том, чтобы посадить людей в самолет и перевезти их через Атлантику, а в том, чтобы предложить клиентам качественный сервис.

Читайте также:
Кризисная ситуация и социальные сети. 6 уроков поведения от Southwest Airlines

То есть, формулируется некий такой большой, пафосный, statement, точка невозврата (многие теоретические модели управления изменениями с этого и рекомендуют начинать).

Следующим номером программы они пропускают все 37 000 (тридцать семь тысяч) своих сотрудников через двухдневную тренинговую ̶з̶о̶м̶б̶еж̶к̶у̶ программу под названием "Пассажиры - превыше всего".

Еще следующим номером они пропускают всех 1400 (тысячу четыреста) менеджеров компании через пятидневный (!) тренинг под названием "Управление кадрами - прежде всего", и в первоисточнике сказано, что Колин Маршалл лично выступал перед всеми 64 (шестьюдесятью четырьмя) группами.

Еще следующим номером они вводят новую систему бонусирования, которая позволяет заработать 20 % прибавки к зарплате не от количественных показателей, а за определенное поведение, основанное на соблюдении сервисных стандартов.

Чему нас учит история British Airways

...Чему нас учит эта история?

  • circle
    Рыба не только тухнет, но и лечится с головы.
  • circle
    Для закрепления, изменяя эталон поведения, изменяй систему вознаграждения так, чтобы вести себя по-новому было выгодно.
  • circle
    Мало делать правильные вещи правильным образом, нужно делать их еще в правильном количестве. Как говорил сам Колин Маршалл,
quote-left

"...в этой программе не было ничего уникального, от других тренингов по менеджменту ее отличали масштаб, последовательность и поддержка высшего руководства..."

Заметьте, не сто человек они через тренинги пропустили, не пятьсот и даже не пять тысяч, - тренинг по программе "Пассажиры - прежде всего" прошли все тридцать семь тысяч сотрудников компании!

Читайте также:
Плохие клиенты: 12 типов заказчиков, с которыми не стоит работать

И весь менеджмент - программу по управлению кадрами. Пятидневную. Не двухчасовой энерджайзинг.

Они очень качественно пропахали им мозг, быстро встроив их в новое единое ценностное и информационное поле, и присутствие на каждой (!) группе сэра Колина Маршалла не оставляло сомнений в том, что все это достаточно серьезно.

Чему нас учит история British Airways

Итог: в 1987 году BA получила самую высокую прибыль в отрасли, и оставалась самой прибыльной авиакомпанией в мире все девяностые.

94 % сотрудников купили акции компании.

Про Bloody Awful все забыли. BA 10 лет назад и BA сейчас - это разные компании, - говорили пассажиры. Все получилось.

Первоисточник: Leahey J.,Kotter J.,Changing the Culture at British Airways, Harvard Business School Publishing.

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.