7 уровней делегирования от создателя бизнес клуба Олимп

Вопрос делегирования полномочий, ответственности и задач в бизнесе, пожалуй, один из самых главных. Делегирование также важно и в офисе и в семье. Кому следует прочитать эту статью? Для наемных сотрудников, которые хотят большего. Для бизнесменов, которые устали делать своими руками и которые хотят эффективности. Предпринимателям, которым давно пора выйти из операционки. Всем руководителям, так как вы узнаете себя и своих сотрудников.

Немного обо мне, авторе этой статьи. Родионов Иван, 8 лет в найме и 9 лет ведения бизнеса, сейчас основатель и президент управленческого Клуба "Бизнес-Олимп". Эта статья стала возможна благодаря опыту 205 резидентов выше озвученного Клуба. В этой статье вы увидите как эволюционирует делегирование, получите ценные рекомендации, найдете рабочие инструменты, технологию делегирования. Для начала ответьте на вопрос "В какой момент стоит задуматься о делегировании?" Не спешите с ответом, ответили? Запомните этот ответ и чуть позже к этому еще вернемся. А сейчас мы отправляемся в увлекательное путешествие.

Первый уровень: делегирования ответственности

Неудачная попытка делегирования партнерам. Часто бизнес начинается с партнерами, ими оказывается первый круг - наши близкие, друзья. Мы вовлекаем их, скорее от лени и страха общаться с миром, из-за отсутствия доверия к людям, рассчитываем на свободные руки. Партнерам на первом этапе можно не платить, делить будущие прибыли и распределять доли в бизнесе. Рано или поздно этот этап проходит и встает вопрос того, что партнеры работают не так как нам хочется. Если же партнер осознанный, то он и вовсе делает в проекте только интересные ему вещи. В моем первом серьезном проекте было целых 5 партнеров. Это ничем хорошим не закончилось. Только спустя многие годы понял, что партнер - это как вторая половинка в жизни. С сотрудниками и делегированием полномочий вопрос обстоит примерно также.

Совет от автора по делегированию партнерам

Если в вашем бизнесе есть один или несколько партнеров, акционеров, то вам предстоит задача научиться управлять вашими партнерами, выстраивать отношения. Самым правильным будет заключить понятийное партнерское соглашение, где вы пропишите за какую именно сферу бизнеса отвечает каждый партнер. А также, в самом партнерском соглашении заложите механизм выхода из операционки и область делегирования. Скачайте соглашение по ссылке.

Второй уровень: делегирование задач

Я бы и вовсе не нанимал сотрудников, делал бы все сам, но выиграл тендер по покосу травы в Московской области поселок Липицы, которой оказалось так много, что с этим было сложно справиться в одиночку. Траву я никогда не косил и такие услуги не выполнял. Первые работники мне сломали оборудование, что естественно принесло убытки. В контракте у меня было пять поселков, несколько прилегающих территорий у лесополос, а бюджет как всегда ограничен.

Из пятерых работников у меня осталось двое, которые выполнили весь объем работ. Я понял, что надо смотреть на делание. Нет времени на раскачку, идеально понимать с первых же минут подходит ли кандидат или нет. Важно смотреть как человек реагирует на замечание и отбирать людей на основе компетенций.

Совет от автора по работе с сотрудниками

Как только вы достигли второго уровня делегирования, то рекомендую вам заключать договор ГПХ или гражданско-правовой договор и договор материальной ответственности с вашими работниками. Любая бумага подписанная с сотрудниками позволит вам идти в конфликт, чтобы получить то, что вам требуется от работника. Заключив и подписав документы, вы страхуете себя от саботажа и ваш работник берет на себя ответственность через документы и выполнят ваши задачи. Особенно важно иметь такой документ с фрилансерами, когда сумма выше 10 000 рублей. Одной из функций руководителя как раз является идти в конфликт, чтобы добиться своего, поэтому руководителей не любят, они нарушители зоны комфорта.

Третий уровень: делегирование полномочий

Я снял офис и нанял персонал. Белые воротнички оказались куда сложнее, чем ребята из провинции, первое время скорее я работал за них, чем они слушались моих приказов. Это отнимало много сил и энергии, я старался пораньше убежать из офиса и оставить все процессы людям. У меня был конвейер по сканированию документов, на запуск проекта, помню, понадобилось более 10 сканировщиков.

Работа тяжелая, хоть и в офисе, удивляло, что на одном оборудовании люди давали совершенно разный результат. Кто-то 3500 листов в день, а кто-то и до тысячи не дотягивал. Поток новых сотрудников и постоянное их обучение заставили меня сесть за инструкции и сделать скриншоты с описанием работы в программах сканирования, индексирования, хранения данных, информационных системах и настройках драйверов. И о чудо - это заработало, действующие сотрудник обучали новичков, а документы создавали базу знаний.

Далее правильно подобранная мотивация и наконец, был поставлен руководитель. Первый руководитель не тянул и расставание было настолько тяжелым, что я до сих пор вспоминаю эту ситуацию, это была девушка рекомендованная знакомыми земляками, разные ожидания и куча помой и проклятия. Второй руководитель оказался силен и он на себя замкнул всех работников, здесь были уже переданы полномочия.

Совет от автора по инструкциям для работников

Создайте инструкции для ваших сотрудников и пропишите в документах, что они обучают новых сотрудников перед тем как навсегда покинут вашу компанию. Вы навсегда с себя снимаете вопрос включения в неинтересные процессы и задачи. Следует добавить, что для того чтобы в вашей компании не было форс-мажоров вам необходимо, чтобы у каждого сотрудника была замена.

Иными словами, каждый имел напарника, который полностью знал, умел и смог бы заменить сотрудника в случае его невыхода. Это называется дублирование функционала. Руководитель же должен получить полное описание бизнес-процесса и изучить все инструкции ваших работников, иначе вы рискуете совершать одни и те же ошибки.

Четвертый уровень делегирования: взятие на себя полной ответственности

Время шло и у меня уже появлялись сотрудники, но сам я был еще слаб как руководитель, в моем бизнесе был сильный партнер. Он был неформальным лидером, а я формальным, понял это только когда мы расстались. Толчком к взятию 100% ответственности стал один тренинг по управлению и делегированию, ниже напишу об этом. Тренинг сильно повлиял на жизнь и я перестроил отношения с окружением на 180% градусов.

Это был кризис и в бизнесе и в личной жизни, этот период занял более 3-х лет. Этот этап делегирования называю руководить руководителями, связан он с взятием на себя полной ответственности. Здесь было два важных осознания - что управлять и делегировать проще, когда у вас есть система. Бизнес с системой - сам является инструментом управления. Вторым открытием стало то, что на навык управления влияет на развитие сразу нескольких интеллектов: практический, критический и эмоциональный.

Стоит отметить, что эти навыки мне обошлись в несколько десятков миллионов рублей. Такова была цена нового уровня делегирования. На новых проектах сменил 7 руководителей, прежде чем научился управлять ими. Каждый из них вносил свой вклад и каждый из них меня не устраивал. Именно на этой стадии появляются стандарты, особенно важна обратная связь от клиентов и сотрудников. Отсутствие системы приводило к постоянному ручному управлению. Я принимал и увольнял новых руководителей, забирал и отдавал полномочия и ответственность, часто делал сам и начал строить систему.

Совет от автора, как делегировать руководителям

Сложность руководства руководителями заключается в том, что вы должны стать хорошим продавцом. Каждый раз вам будут пытаться продать, что вашу задачу невозможно выполнить, приводя миллионы аргументов. Выход научиться быть для них неудобными, когда ваши желания не исполняются. Эти уровни делегирования, о которых я пишу, как матрешка, если вы не прошли и не прожили опыт прошлых этапов, то это как сидеть на бочке с порохом. Ваши руководители могут быть профессиональнее и авторитетнее вас, нужно научиться доверять и отбирать проактивных менеджеров.

Пятый уровень: превентивное делегирование

Мои навыки и знания привели к тому, что начал задумываться о делегировании заранее еще не запустив проект. В начале статьи спросил у вас "В какой момент стоит делегировать?" и вы ответили, я считаю, что следует делегировать превентивно.

Делать это нужно еще до того как вы занялись бизнесом. Делегируйте всегда, при каждом удобном случае. Как только вам что-то не нравится, что вы делаете - делегируйте, увидели что это вас тяготит - делегируете. Тренируйтесь каждый день.

Именно тогда вы сможете добиться выдающихся результатов и создать что-то великое и оставите себе время на стратегию, маркетинг, безопасность и важнейшие функции собственника. Получается, что делегирование задачи - это технология, а грамотное делегирование позиции это уже система. И дальше мы поговорим о системном делегировании.

Шестой уровень: системное делегирование

Посмотрев видео вы узнали о системном делегировании позиции. Согласитесь, хорошо иметь идеального сотрудника, например, менеджер отдела продаж. Этот сотрудник выполняет план продаж, имеет скрипты продаж, ответы на возражения, хорошо знает ваш продукт или услугу, у него заготовлены презентации, коммерческие предложения, он изучает конкурентов и постоянно приходит с идеями как и что улучшить и сам это внедряет.

Давайте помечтаем дальше, у него готова серия писем для мессенджера, для электронной почты, он сам освоил СРМ, так как изучил подробную инструкцию по автоматизации вашего бизнеса. А самое главное, сам ответил на вопросы по своей позиции через гугл формы, которые протестируют знания как только он принят и по истечению испытательного срока.

Менеджер подготовит вам отчет после первых двух недель по результатам, знаниям и продажам. А еще, этот менеджер после испытательного срока приступил к обучению по заранее купленным тренингам с видеоматериалами по продажам.

Часто все хотят делегировать, а для этого ничего не готово. Сотрудник приходит и ему даже некому и некогда создать электронную почту, работает через свою. Я убежден все сотрудники хорошие, пока не докажут обратного.

В Клубе "Бизнес-Олимп" проходят двух недельные спринты, где можно за две недели научиться делегировать системно. Система именно при введении новой позиции или при доработке своей. Вы за 2 недели сможете подготавливать любую позицию для качественного системного делегирования, а также купить уже готовые проработанные позиции. Позицию готовят и создают сразу 30-50 единомышленников в telegram-чате. 

Это называется использование социальной архитектуры, сообщества, рабочей группы для решения какой-либо сложной задачи. Коллективный разум мы превращаем в результат и делаем доступным всем участникам группы. Если вы не успели поучаствовать, то можете купить платный доступ к проработанной нами позиции и проделать работу по видео-записям в чате и шаблонам документов. Также за отдельные деньги Клуб предоставляет внедренцев и рекрутеров по подбору персонала. По этой ссылке вы можете посмотреть план работ и позиции по системному делегированию.

Совет от автора про 2х недельные спринты

Вы можете стать резидентом клуба "Бизнес-Олимп" и за год отстроить 12 популярных позиций для своей компании участвуя в двухнедельных олимпийских спринтах. По итогу вы получите полностью проработанные пакеты документов под вашу компанию, обратную связь от экспертов, так же в спринте, как правило, выступают минимум три спикера или практика по делегируемой позиции. Но самая уникальная возможность достается тем, кто занимает ведущих 7 ролей двухнедельного спринта, так как они становятся руководителями и начинают управлять группой и получают управленческий опыт по технологии делегирования. Участие в разных ролях и на разных уровнях дает разный управленческий опыт и погружение в позицию.

Седьмой уровень: делегирования как искусство

Корень зла в делегировании состоит, как ранее заметил, в том, что делегирование случается только в кризис и поэтому люди не хотят тратить лишнюю энергию понапрасну. Если вы не можете добиться целей или внедрить ваши бизнес-инструменты, переделать себя, стать лучшей версией себя и прочие модные словечки и при том за это себя корите, грызете, точите и пилите - то это напрасно.

Вы нормальный человек. Кризис приходит сам по себе раз в 5-7 лет, но в управленческом Клубе создан интересный инструмент-ускоритель кризиса или совет директоров. Этот инструмент развития создает искусственный кризис для руководителя или собственника, и тогда встает вопрос делегирования. Это безопасно, так как в это время, бизнесу ничего не угрожает - разыгрывается только сценарий.

Каждое делегирование и следующая ступень - это всегда выход из зоны комфорта. Клуб и среда единомышленников катализирует этот процесс. Два вышеперечисленные инструмента совет директоров и спринт по системному делегированию проходят онлайн. В совете директоров как раз на практике получается приобрести нужные навыки, освоить технологию и попробовать различные роли, а также делегировать полномочия помощникам. Делегирование в обычной жизни обычно не срастается по причине того, что нужно руководить, а руководить мы не готовы, не обучены.​

Как минимум не умеем планировать, не готовы мотивировать, заниматься организацией и контролем, вести за собой людей тоже не у всех прокачено. В совете директоров на практике прорабатываются 4 основные функции руководителя и навык ведения.

Самый мой дорогой тренинг по делегированию был у Радислава Гандапаса за 1 день 50 000 руб., у Александра Шемякина прошел 4 тренинга навел порядок в бизнесе и в делах руководителя, отстроил систему. Далее прошел в течение 5 лет более 10 программ личностного роста у Сергея Насибяна тренера Forbs.

Бюджет чистого времени вложенный в тему управления составил более полугода, а в деньгах более миллиона рублей. Сейчас соединил свой опыт в бизнесе и навыки, создал онлайн инструменты для прокачки управленческой компетенции, чтобы вы искусственно создавали кризисы или лелеяли мечту и делегирование быстрее приходило в вашу жизнь.

Совет автора - когда начинать делегирование?

У многих руководителей не выходит делегирование по причине того, что они просто не знают чем они займутся. Пишите подробно куда вы будете вкладывать высвобожденное время. Это вас будет мотивировать на реальные шаги по системному делегированию и подбору ключиков к вашей команде.

Для делегирования позиции следует продумать и прописать весь функционал через кадровые документы, бизнес-процессы и составить отдельно по каждой задаче сотрудника подробные технологические карты. Самое главное иметь внутреннюю силу ставить людям задачи, а последнее порой самое сложное.

Мы откладываем этот процесс пока не случится кризис или здоровье не подорвется, готовы терять деньги и время. Совет директоров можно проходить в разных ролях, прокачивая разные уровни собственник, генеральный директор, начальник отдела и работник, тем самым вы можете быть председателем совета, директором или помощником директора.

Оказавшись в разных ролях вы получите новый опыт и по-другому увидите вашу управленческую деятельность. Пройдя в нашем Клубе 3 совета директоров и один двухнедельный спринт вы достигните 7-го уровня делегирования и отстроите систему. Ниже короткий ролик о совете директоров.