Александр Руденко известен среди предпринимателей смелостью откровенно рассказывать о своих ошибках. Он считает, что опыт — главный актив бизнесмена. Специально для читателей КД — 25 граблей «граблеведа». Учимся, как их избежать.
Какие грабли — ваши?
1) Верить, что если с бизнесом станет плохо, то все сотрудники будут помогать спасать ситуацию.
Будут. Ровно до того момента, пока получают заработную плату. Не нужно иллюзий, у каждого свои проблемы. И хорошо, если итогом совместной работы будет благодарность.
2) Делать высокие ставки на новые проекты.
Я делал ставки на новые рывки, новые заведения, которые помогут. Но для любого проекта нужно время. Если надеяться на то, что новый проект вытащит вас и бизнес из проблем, то могу вас разочаровать. Не вытащит. По крайней мере сразу. Скорее всего, утопит еще сильнее, потому что ему тоже нужны деньги, внимание и ресурсы.
3) В ущерб своим сотрудникам и партнерам выплачивать банковские кредиты.
Пытаться сохранить кредитную историю путем разрушения отношений и бизнеса — глупо. В конечном итоге будет разрушено и то, и другое. Банки долго терпят и подают в суд не раньше, чем через полгода. Сотрудники же начинают работать плохо и уходят сразу. А партнеры перекрывают вам доступ к поставкам или аренде. И это все ценой того, что кредитная история проживет на пару месяцев дольше.
4) Снижать зарплату низкоквалифицированным рабочим.
Я почти допустил эту ошибку, снизив зарплату на 10%, — ничтожная по экономии сумма, повлекшая за собой море недовольства. Удалось исправить быстро. Это низкооплачиваемая категория сотрудников. На них толком не сэкономишь, но моральный дух подрывается даже из-за 500 рублей. Найти людей без вредных привычек и без склонности к воровству будет стоить в 10 раз дороже.
5) Верить сотрудникам, когда они говорят, что у них не хватает времени на выполнение задач.
В 99% случаев им действительно не хватает времени. Но не потому, что задач много, а потому, что они даже не пытаются управлять временем и задачами. Введение самой обычной карты рабочего дня сильно открывает глаза всем.
6) Пренебрегать расчетами.
Как правило, бизнес-планы никуда не годятся и вообще не работают. Но их составление дает представление о расходах и возможных негативных сценариях. По крайней мере уже можно составить впечатление, что именно может утянуть бизнес на дно. Когда начал делать, стал понимать, где таятся основные пожиратели расходов и что можно сделать на начальном этапе, чтобы их сократить.
7) Когда в компании проблемы, снижать требования к сотрудникам (потому что «у них и так задержки зарплаты»).
Сначала переживал, что нагрузка вкупе со смещением графика оплат нанесет сильный вред. Потом понял: самое лучшее для всех — это усиление требований. Только тогда люди смогут верить тому, что вы действительно боретесь за бизнес, и это поможет выгрести вам, бизнесу и каждому из них.
8) Видеть в каждой проблеме только проблему.
Как правило, каждая проблема скрывает и возможность. Не пускают в помещение? Так, может, давно его надо было закрыть? Не отгружают товар? Найдем нового поставщика с лучшими условиями! И так далее.
9) Винить сотрудников в проблемах бизнеса.
Они могут быть виноваты только в одном — что еще от вас не ушли сами. Все остальное — ответственность собственников. Неправильные акценты, постановка задач, выбор не тех людей, слишком мягкое управление, слишком жесткое управление — это все зона ответственности собственника.
10) Искренне верить в то, что рост выручки = рост прибыли.
Да, я так надеялся. Но это не так. Прибыль может вообще не расти. Или даже снижаться. И уж тем более, ни о какой прямой связке и речи не идет. Все зависит от учета и от контроля расходов на этапе роста выручки.
11) Не контролировать расходы или контролировать только основные и крупные.
Всегда следил за базовыми — ФОТ, аренда, закупки. Обычно самые большие утечки денег через самые мелкие и копеечные позиции. Их нужно контролировать наряду с любыми другими. Лучше их контролировать сразу, иначе ситуация заставит это делать принудительно.
12) Поддерживать свою нерешительность при отсекании лишнего.
Давал многим второй и третий шанс показать эффективность. Всегда жалко увольнять, закрывать, останавливать и прочее. Чем больше мы уже вложили во что-то, тем труднее остановиться. Если трудно сейчас, будет еще труднее в последующем. Самая основная мысль после закрытия всегда одна: почему я не сделал этого раньше? Я ведь все понимал и знал.
13) Бояться ухода незаменимых сотрудников, оставляя их в качестве исключения на особых условиях.
Это практически никогда не оправдывает себя. Мы все еще пытаемся разделить с кем-то ответственность за происходящее и ждем Деда Мороза. Парадокс, но обычно после ухода таких людей становится даже легче. И в финансовом, и в моральном плане.
14) Недооценивать силу юристов.
Да, на начальном этапе я не знал, как это работает и что нужно делать, чтобы выбирать правильных юристов. Сейчас понимаю: юристы — это могучая сила, и больше всех повезет тому, на чьей стороны юристы будут сильнее.
15) Доверять расчеты зарплаты бухгалтерии и не проверять.
Если руководители не проверяют, то проверяют сотрудники. А когда они находят ошибки, то виноваты только руководители. Еще хуже, если они находят ошибки, но вам об этом не говорят, обсуждая между собой.
16) Предпринимать десятки действий для спасения бизнеса, не устранив самую главную причину.
Обычно найти ее — и есть самая большая загвоздка. И ошибка в том, что мы боремся с симптомами, а не с болезнью. А так как болезнь остается, то симптомы возвращаются снова и снова.
17) Растить штат компании на перспективу.
Мы брали и растили людей, думая, какую пользу они принесут. Но сначала нужно существующих сотрудников довести до максимума эффективности и удостовериться в том, что они действительно физически уже не способны на большее. После этого брать помощников.
18) Ориентироваться только на рост оборота.
Когда-то все планы у меня были в обороте. И не считали прибыльность каждой сделки и позиции. Хотя правильнее растить прибыль, а не оборот. И цели определять именно в прибыли.
19) Постоянно ориентировать бизнес на рост.
Мы постоянно росли, не давая себе передохнуть. Плато нужно для того, чтобы привести в порядок процессы, оглянуться и понять, насколько результативен этот этап.
20) Расценивать нехватку денег как нечто незначительное.
И просто принимать какие-то меры. Нехватка денег — это сигнал разбираться в том, что происходит в бизнесе и почему денег не хватает. Выявлять причины.
21) Выращивать корону.
Да, был период, когда казалось, что все по плечу, и это отразилось на расчетах и на том, сколько я на себя взвалил. Стало очень тяжело. Большие веса можно поднимать, но лучше делать это кусочками и поэтапно.
22) Доверять сотрудникам на 100%.
На определенном этапе меня это подвело. Я получил серьезный урок. Сотрудникам, даже самым важным и проверенным, можно доверять на 99%, но 1%, один ключ, — всегда оставлять себе.
23) Закрывать глаза на непонятные детали в управленческой отчетности.
И каждый раз откладывать — потом разберусь. Даже самые незначительные детали могут повлиять на итоговые результаты. Отчетность должна быть понятной и информативной.
24) Пренебрегать специфичными деталями бизнеса.
Концентрироваться на продвижении, не всегда на 100% погружаясь в технологические детали и не имея там высококвалифицированного специалиста.
25) Ожидать, что ситуация будет меняться сама.
Промедление и нерешительность опасны. Сама по себе ситуация может только ухудшаться. Для изменений нужны внешние силы и понимание того, что нужно делать. Алгоритм действий или максимум информации и информированности поможет в преодолении любой ситуации.
Смотрите по теме:
- Книга Александра Руденко про взлет и падение своего бизнеса — сети столовых.
- Мастер-класс Александра по ведению бизнеса
Александр Руденко
Предприниматель с 2007 года, создатель сети общественного питания «100ловка» и «Пицца Есть!». Спикер, автор методики и мастер-класса «Граблеведение», участник отраслевых предпринимательских форумов.
Ведущий авторских колонок в федеральных изданиях, автор более 50 статей в ведущих деловых СМИ.
Бизнес-практик, помогающий предпринимателям находить эффективные решения в сложных управленческих и финансовых ситуациях.
