Клайв Льюис
Доктор Муэл Каптейн (Muel Kaptein), профессор Роттердамской школы менеджмента, долгое время изучал плохое поведение. Исследование, результаты которого он недавно опубликовал, проливает свет на то, что побуждает хороших людей поступать плохо. Вот 14 самых частых причин того, что наш внутренний моральный компас сбивается.
1. Эффект компенсации.
Люди думают, что можно накопить «моральный капитал», и используют добрые дела, чтобы уравновесить плохие поступки. Так действуют многие: набрасываются на шоколад после недельной строгой диеты или помогают детям из детских домов, не гнушаясь телесными наказаниями для своих. Прикрытием обычно служат фразы вроде: «Вообще-то я хороший человек» или «Это всего лишь один раз».
Эффект в действии: участники одного из исследований были более склонны ко лжи и обману после того, как приняли решение о покупке товаров, безопасных для окружающей среды.
2. Сила слов.
Называя что-то важным или незначительным, вы искажаете восприятие реальности. Если компании дают неэтичным поступкам простые и смешные описания (например, «финансовая инженерия» для бухгалтерского мошенничества), сотрудники не воспринимают свои нарушения всерьез.
Томас Уотсон (Thomas Watson), основатель IBM, как-то сказал: «Бизнес — это игра. Величайшая игра в мире, если вы умеете в нее играть». Нечто такое простое, как назвать бизнес игрой, может заставить людей менее критично относиться к влиянию своего поведения на остальной мир.
3. Когнитивный диссонанс.
Это дискомфорт, который испытывают люди, придерживаясь двух противоречивых убеждений одновременно или в случаях, когда их поведение не соответствует моральным принципам.
Это одна из сильнейших психологических установок, управляющих нами. Когда человек, считающий себя хорошим, делает что-то плохое, его мозг игнорирует такой поступок, потому что не способен мириться с этим несоответствием.
4. Теория разбитых окон.
Она утверждает, что хаос и беспорядок в компании заставляют сотрудников считать, что руководство неэффективно. В ответ они часто начинают поступать неэтично, согласуя свое поведение с окружающей средой.
Действует теория и в обратном направлении: в 1980-х годах мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани и новый комиссар полиции Уильям Браттон сообща взялись за борьбу с правонарушениями, на которые раньше никто не обращал особого внимания. Улицы и станции метро очистили от попрошаек, объявили войну любителям разрисовывать стены, стали бороться с безбилетниками в транспорте. В результате количество преступлений в городе сократилось вдвое, а жители поверили в способность полиции бороться не только с «зайцами» в автобусах.
5. Туннельное зрение.
Нет ничего плохого в том, чтобы ставить перед собой большие цели и много работать, чтобы их достичь. Но это может стать причиной проблем в случае, если человек настолько одержим, что перестает думать об этичности своих поступков и интересах окружающих. О таких людях часто говорят «идет по головам».
6. Эффект Пигмалиона.
Люди склонны оправдывать ожидания других. Если руководитель уверен в честности и профессионализме подчиненных, они, скорее всего, будут действовать в соответствии с этой картинкой. Если же их постоянно в чем-то подозревают и контролируют каждый шаг, рано или поздно работники начнут нарушать правила.
7. Желание быть своим.
Если все вокруг поступают неэтично, большинство людей предпочтет действовать аналогично или, как минимум, одобрять такое поведение, чтобы не выделяться.
8. Влияние авторитетов.
Большинству сложно игнорировать требования руководителя. Люди уверены, что не несут ответственности за нарушения, если действовали в соответствии с чьими-то указаниями. Сотрудники чувствуют меньшую вину за свои проступки, чем в случаях, когда решили сделать что-то по собственной инициативе.
9. Победитель получает все.
Мы живем в мире, где во многих случаях желаемого добивается лишь один из кандидатов. В атмосфере высокой конкуренции этичность поведения отходит на второй план: люди легко идут на обман, так как боятся проиграть.
10. Теория социальных связей.
Сотрудники лояльны к компании, если чувствуют себя уникальными, ценными и важными. Если же девиз работодателя «Незаменимых нет!», люди будут нарушать правила и вести себя некорректно по отношению к коллегам и клиентам.
11. Ослепляющий эффект власти.
Руководители всех уровней склонны устанавливать для своих сотрудников более жесткие нормы и правила, чем для себя. Некоторое время это работает, а потом коллектив начинает бунтовать, что приводит к возникновению проблем разной степени сложности.
12. Переизбыток возможностей.
Когда компания тратит деньги направо и налево, она способствует неправильному поведению своих сотрудников. Богатство развращает. Одни начинают стремиться к большим доходам, игнорируя всех на своем пути, другие завистливо следят за успехами этих счастливчиков. В обоих случаях об этичности поступков речь уже не идет — тут правят эмоции.
13. Попустительство.
Если руководитель допускает мелкие кражи на рабочем месте (ну что такого в том, что сотрудник унесет ручку или пару листов бумаги?), со временем его подчиненные становятся все наглее.
14. Неприятие рамок.
Люди ценят свободу. В большинстве случаев они считают любые правила слишком строгими, поэтому склонны роптать и нарушать их.
Екатерина Бакланова
Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.
